tag:blogger.com,1999:blog-67666995931790216392024-02-07T05:15:04.164+03:00الإقتصاد و الاعمال ® Economics and Businessمجلة الكترونية متخصصة في الاقتصاد والعلوم الادارية والمعرفة ®رسالتنا | رسالة معرفية مهنية مستدامةhttp://www.blogger.com/profile/07822599935338334091noreply@blogger.comBlogger60125tag:blogger.com,1999:blog-6766699593179021639.post-40398911456327292902009-12-07T20:05:00.002+03:002009-12-07T20:06:18.379+03:00<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjWkvP5kBt-ovYEUOzz4R_UvwJ_ABOymOmwSCqR3g2HCwJA-I_UFp0oX_Mv5UF5O4xKm96qkPN1lfiBxOiXMYNVz6Gaux75mC_EpKRUE0oaxEC7DIVunFl0lJnyikYyDNmZoZnqpTaaUIQ/s1600-h/Untitled-2.jpg"><img id="BLOGGER_PHOTO_ID_5335725308502732178" style="FLOAT: right; MARGIN: 0px 0px 10px 10px; WIDTH: 284px; CURSOR: hand; HEIGHT: 238px" alt="" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjWkvP5kBt-ovYEUOzz4R_UvwJ_ABOymOmwSCqR3g2HCwJA-I_UFp0oX_Mv5UF5O4xKm96qkPN1lfiBxOiXMYNVz6Gaux75mC_EpKRUE0oaxEC7DIVunFl0lJnyikYyDNmZoZnqpTaaUIQ/s320/Untitled-2.jpg" border="0" /></a><br /><br /><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiGo6JL4DG7wfegS7Mt7Us4RNWqZQXoyLPy6tq6dMepTjE7QnjmlRJON8M8d96JvBI7JnP8jIg0e6hAqYsBiHYai_spHeCJm7A4X13owZZYNuANsVUzb4YaRsqfhelFcp_EdQhvtjBaVWI/s1600-h/Untitled-2.jpg"></a><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><br /><p></p><p></p><p></p><p></p><p align="right"></p><p></p><p align="right"><span style="color:#ff0000;">المشرف العام :</span> <a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiGo6JL4DG7wfegS7Mt7Us4RNWqZQXoyLPy6tq6dMepTjE7QnjmlRJON8M8d96JvBI7JnP8jIg0e6hAqYsBiHYai_spHeCJm7A4X13owZZYNuANsVUzb4YaRsqfhelFcp_EdQhvtjBaVWI/s1600-h/Untitled-2.jpg"></a><a href="http://rowad.sa.googlepages.com/home">شركة دار الـرواد للتنمية المحدودة</a><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiGo6JL4DG7wfegS7Mt7Us4RNWqZQXoyLPy6tq6dMepTjE7QnjmlRJON8M8d96JvBI7JnP8jIg0e6hAqYsBiHYai_spHeCJm7A4X13owZZYNuANsVUzb4YaRsqfhelFcp_EdQhvtjBaVWI/s1600-h/Untitled-2.jpg"> </a></p><p align="right"><span style="color:#ff0000;">التعريف بالمجلة وشروط النشر :</span> </p><p align="right">(1)- الادارة : مجلة إلكترونية لها سبق الريادة متخصصة في العلوم الا دارية و الاقتصاد و المعرفة. </p><p align="right">(2)- تصدر أول كل شهر ميلادي .</p><p align="right">(3)- تستقبل المجلة بكل ترحاب وتقدير مساهمات الكتاب .</p><p align="right">(4)- نسعد باستقبال مشاركات الشباب من الجنسين داخل الوطن العربي وخارجه .</p><p align="right">(5)- تنشر أعداد كل سنة من المجلة في CD . وللمشاركين في تحريرها الأولوية في الحصول عليها.</p><p align="right">(6)- جميع المساهمات والمشاركات وإبداء الرأي والمشورة . غير مدفوعة الأجر.</p><p align="right">(7)- المجلة لا تنشر أي شكل من أشكال الإعلانات - التجارية وغير التجارية .</p><p align="right">نرحب بالمشاركات و المراسلات على العنوان التالي : <a class="c_ml" onclick="try{$menu.bind(event,0, 0, 1)}catch(e){};return false;" href="mailto:dar.sa@hotmail.com">dar.sa@hotmail.com</a><br /><br /></p><p align="right"></p>رسالتنا | رسالة معرفية مهنية مستدامةhttp://www.blogger.com/profile/07822599935338334091noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6766699593179021639.post-64340558745254527082008-11-22T10:56:00.001+03:002010-03-22T18:58:18.217+03:00الاتصالات الإدارية <div dir="rtl" align="right">ـ العمليات الإدارية تقوم على تبادل البيانات والمعلومات، ومن ناحية أخرى فإن المدير كقائد في عمله يحتاج لكي يحقق أهداف المنظمة إلى التوجيه، وكذلك يحتاج إلى أن يفهم العاملين مع ويوجه سلوكهم بشكل يضمن عدم تعارض هذا السلوك مع الأهداف التنظيمية على الأقل.وكل هذا يحتاج إلى الإتصال بهم باستمرار لتوجيههم وتنظيم أعمالهم ومتابعتها.ـ إذن فالمعلومات والبيانات هي القلب النابض للعملية الإدارية وهي جوهر عمل القائد الإداري في المنظمة.وبقدر ما تكون هذه المعلومات والبيانات دقيقة وصحيحة بقدر ما تكون قدرات المدير فعالة.ـ ونظرًا لأهمية الاتصالات في تصريف شؤون الإدارة، فهناك ضرورة قصوى لتنظيمها، وتحقيق فاعليتها، بحيث تنساب المعلومات والبيانات في حركة مستمرة بين مستويات التنظيم المختلفة لما فيه خير المنظمة وتحقيق أهدافها.مفهوم الاتصالات الإدارية:ومفهوم الاتصالات الإدارية يتضمن في الواقع أفكارًا أساسية يجب الإشارة غليها، وهي:ـ1ـ أن هناك عدة أطراف لعملية الاتصال أو طرفين على الأقل يريد أحدهما [المرسل] أن يشارك الآخر [المستقبل] في فكرة معينة.2ـ أن ذلك يتم عن طريق أسلوب معين أو فعل معين سواء كان الفعل لفظي أو غير لفظي، وسواء كان شفاهة أو كتابة.3ـ أن لهذا الفعل [الاتصال] هدف لا يتم الاتصال بدون تحقيقه وهو إيجاد حالة مشتركة من المعرفة، وبقدر ما ينجح المرسل في الوصول إلى هذه الحالة بقدر ما تكون عملية الاتصال قد حققت أهدافها.عناصر الاتصال1ـ المرسل [sender] [أو مصدر المعلومات] وهو ذلك الشخص الذي لديه الرغبة في مشاركة الآخرين لمشاعره أو أفكاره.2ـ الرسالة [message] وتعني الأسلوب الذي تخرج به الفكرة أو المشاعر من المرسل إلى هؤلاء الذين يود أن يشاركوه أفكاره أو مشاعره.3ـ قناة الاتصال [channel] وهي الطريقة التي تنتقل بها الرسالة بين المرسل والمستقبل أو المستقبلين.4ـ المستقبل [receiver]وهو ذلك الشخص أو المجموعة المستهدفة من عملية الاتصال والذي يريد المرسل أن يشاركوه في أفكاره ومشاعره.5ـ الاستجابة [response] وهي ما يمكن أن نسميه رد الفعل الذي يحدث لدى المستقبل نتيجة عملية الاتصال، وهل حققت التأثير أو الهدف المطلوب أم لا؟ وهو ما يعتبره البعض المتمم لدائرة الاتصالات بين المستقبل والمرسل.أنواع الاتصالات:أولاً: الاتصالات الرسمية:تتم الاتصالات الرسمية من خلال خطوات السلطة الرسمية وأبعادها، وتأخذ الاتصالات الرسمية ثلاثة اتجاهات أساسية هي:ـ1ـ الاتصالات الهابطة: [Dow wards commuahication]حيث تنساب التوجيهات والسياسات والقرارات والمعلومات كافة من الرؤساء إلى المرؤوسين.2ـ الاتصالات الصاعدة: [Upwards communication]وأغلب هذه الاتصالات من تقارير العمل التي يرفعها الرؤساء المباشرين إلى الإدارة العيا.وكلما زادت الاتصالات الصاعدة أي الواردة للإدارة، عن الاتصالات الهابطة والصادرة عنها كلما أدى ذلك إلى كفاية المنظمة وزيادة انتاجيتها.3ـ الاتصالات الأفقية: [Hori contal communications]يأخذ هذا النوع مجراه بين أعضاء الإدارات والأقسام داخل المنظمة بهدف توفير عمليات التنسيق الضرورية للعمل.ثانيًا: الاتصالات غير الرسمية:وهي تتم خارج القنوات الرسمية المحددة للاتصال، وتعتمد أساسًا على مدى قوة العلاقة الشخصية التي تربط أجزاء التنظيم الإداري وبين أعضائه. ويلجأ إليها العاملون لتسهيل الأمور التنظيمية وتوفيرًا للوقت في جمع المعلومات.وسائل الاتصالات:هناك وسيلتان أساسيتان للاتصال الإداري، وهما:ــ الاتصال الشخصي أو المباشر بين المدير وبين المشرفين والعاملين.ـ الاتصال الكتابي، والذي بموجبه تتاح الفرصة لاختيار كلمات الرسالة بحيث تكون أكثر تعبيرًا.أولا: الاتصال الشخصي: Personalcommunicationويعتبر الاتصال الشخصي أكثر مناسبة للموضوعات المعقدة والمثيرة للجدل [Controvercial] والتي يعقل مناقشتها أولا ثم ثيبت.وهذا النوع من الاتصال هو إحدى أنواعه وأقربها إلى النفس وأكثرها فائدة لصالح العمل.ثانيا: الاتصال الكتابي: Writtor communicationوهو الاتصال المعمول به في المنظمات الحكومية كافة والمنظمات الخاصة، الصغيرة منها والكبيرة، ويأخذ الاتصال الكتابي شكل المذكرات والاقتراحات والخطابات المتبادلة، والأوامر والتعليمات والتقارير الدورية والشكاوى.* ويتوقف نجاح الاتصال إلى حد كبير على كل من المرسل والمستقبل وعلى كفاءة وسيلة الاتصال، فلا بد للمرسل من أن يكون شخصًا ماهرًا في التعبير لما يريد أن يوصله إلى المستقبل، كما أن المستقبل هو الآخر يحتاج إلى مهارة وقدرة على الاتصال والفهم لما يريد أن يقوله المرسل.مقومات الاتصال الفعال والناجح:ـوللحصول على اتصالات فعالة وناجحة، يلزم مراعاة العوامل والاعتبارات التالية:ـ* أن يكون موضوع الاتصال أو مضمون الرسالة واضحًا وعند مستوى فهم المرسل إليه وإدراكه، وأن يكون في نطاق اختصاصه وفي حدود السلطات المخولة له.* أن تكون كمية المعلومات بالقدر الذي يمكن استقباله واستيعابه وأن تكون هذه المعلومات مهمة بالنسبة للمرسل إليه وجديدة وإلا فقدت أهميتها.* أن تتم عملية الاسترجاع Fead back، وأن يتأكد المرسل من أن المرسل إليه قد أدرك الرسالة وانفعل معها، وذلك عن طريق ملاحظة رد فعله سواء بالتعبير الشفوي أو التصرف العملي.* يجب أن تركز الرسالة ـ شفوية كانت أم كتابية ـ على الحقائق والمعلومات المهمة، مع شرح المعلومات الفنية وتبسيطها،والتعريف بالمصطلحات أو الحقائق غير المعروفة ومقارنتها بما هو معروف.* وهكذا يجب أن يكون هناك تنظيم سليم للاتصالات يكون مسؤولاً عن اقتراح وتنفيذ سياسة الاتصال في المنظمة، وأن يكون لدى الإدارة العليا قناعة بأهمية [إدارة الاتصال]، ودورها في تحقيق فعالية الاتصالات في المنظمة.* معوقات الاتصال:ـومن أهم المعوقات التي تقف في سبيل نجاح الاتصال ما يلي:ـأولا: معوقات شخصية:ونقصد بها مجموعة المؤثرات التي ترجع إلى المرسل والمستقبل في عملية الاتصالات وتحدث فيها أثرًا عكسيًا، وتعزي هذه المعوقات بصفة عامة إلى الفروق الفردية التي تجعل الأفراد يختلفون في حكمهم وفي عواطفهم وفي مدى فهمهم للاتصال والاستجابة له، وكذلك مدى الثقة بين الأفراد فضعف الثقة بينهم يؤدي على عدم تعاونهم وبالتالي حجب المعلومات عن بعضهم البعض، مما يعقد عملية الاتصالات ويحد من فاعليتها.ثانيًا: معوقات تنظيمية:ـ* ويرجع أساسًا إلى عدم وجود هيكل تنظيمي يحدد بوضوح مراكز الاتصال وخطوط السلطة الرسمية في المنظمة، مما يجعل القيادات الإدارية تعتمد على الاتصال غير الرسمي والذي لا يتفق في كثير من الأحيان في أهدافه مع الأهداف التنظيمية.* وقد يكون التخصص ـ وهو أحد الأسس التي يقوم عليها التنظيم ـ من معوقات الاتصال، وذلك في الحالات التي يشكل فيها الفنيون والمتخصصون جماعات متباينة لكل منها لغتها الخاصة [gargon] وأهدافها الخاصة فيصعب عليها الاتصال بغير الفنيين المتخصصين.* عدم وجود سياسة واضحة لدى العاملين في المنظمة تعبر عن نوايا الإدارة العليا تجاه الاتصال أو قصور هذه السياسة.* عدم وجود وحدة تنظيمية لجمع ونشر البيانات والمعلومات، وعدم الاستقرار التنظيمي يؤديان أيضًا إلى عدم استقرار نظام الاتصالات بالمنظمة.ثالثا: معوقات بيئية:ـونقصد بها المشكلات التي تحد من فاعلية الاتصال والتي ترجع إلى مجموعة العوامل التي توجد في المجتمع الذي يعيش فيه الفرد سواء داخل المنظمة أو خارجها.ـ ومن بين هذه العوامل اللغة التي يستخدمها، واستخراجه لمعاني الكلمات في ضوء قيمه وعاداته تقاليده بالإضافة إلى عدم كفاية وكفاءة أدوات الاتصال، وعدم وجود نشاط اجتماعي على نطاق كبير في كثير من المنظمات.ـ ومن الجدير بالذكر، أن طريقة الاتصال تتأثر بمدى التفاهم والتعاون القائم بين العاملين، فدرجة التفاهم والانسجام التي تتوافر بينهم تحدد أسلوب الاتصال ومدى فاعليته.* الاتصال الفعال:ــ إن من واجبات الإدارة العليا أن تعمل على خلق المناخ السليم للاتصال الفعال، وذلك بوضع سياسة واضحة للاتصال تعمل على تحقيق الأهداف التنظيمية وإشباع الحاجات البشرية، حتى يكون الأفراد على علم تام بنشاط المنظمة وأهدافهما وخططها وبرامجها والعوامل السياسية والاقتصادية والاجتماعية التي تحكمها، وحتى يكون لديهم القدرة على تحقيق أهداف سياسة الاتصال بفاعلية ونجاح.ـ إن أهمية الاتصال في المنظمة وضرورة تنفيذ سياسة له على نطاق واسع بها، وما يتطلبه ذلك من مهارات وخصائص فنية عند وضع أنظمة وتحديد وسائله وتحرير رسائله وإخراجها بالشكل المقنع بتطلب وجود فئة من الأخصائيين الأكفاء في هذا المجال لمعاونة الإدارات التنفيذية في تطبيق سياسة ونظام الاتصال، والعمل في إدارة تنشأ لهذا الغرض ضمن الهيكل التنظيمي يُطلق عليها إدارة الاتصالات، يكون من واجباتها تحقيق التنسيق بين الإدارات والأقسام المختلفة في المنظمة، وربط المنظمة بالمجتمع الذي تعيش فيه، كما تقوم أيضًا بتقصي مشكلات الاتصال ومعوقاته في مواقع التنفيذ، والوقوف على نقاط الضعف في وسائل خطوط الاتصال، والتقدم بالاقتراحات للتغلب عليها وتقويم النتائج. </div>رسالتنا | رسالة معرفية مهنية مستدامةhttp://www.blogger.com/profile/07822599935338334091noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6766699593179021639.post-66642414036657110562008-11-22T10:54:00.002+03:002010-03-22T18:58:18.237+03:00اتخاذ القرار المهمة الصعبة<div dir="rtl" align="right">المهمة الصعبة<br /><br />لا شك أنه لا يتبين نجاح القائد أو فشله أو صلاحية مدير ما أو عدم صلاحيته إلا عبر تخطيه ونجاحه في المرور بمقوديه أو عامليه من مراحل الأزمة إلى مراحل السواء .. ولاشك أن تعدي مرحلة الأزمة يتوقف على نوعية القرار المتخذ في الأزمة الذي يصلح معه السير في الأزمة .. لذلك كان اتخاذ القرار من أصعب المهمات التي تنتظر القائد أو المدير في أي عمل يقوم به .. بل نستطيع بلا أي مبالغة أن نقول أن القيادة هي .. صنع القرار .<br /><br /><br />ما هو القرار ؟!<br />القرار في الحقيقة عبارة عن اختيار بين مجموعة بدائل مطروحة لحل مشكلة ما أو أزمة أو تسيير عمل معين .<br />ولذلك فإننا في حياتنا العملية نكاد نتخذ يومياً مجموعة من القرارات بعضها ننتبه وندرسه والبعض الآخر يخرج عشوائياً بغير دراسة .<br />القرار والعمل الإسلامي :<br />يحتاج العمل الإسلامي دوماً إلى القائد البصير الذي يستطيع اتخاذ القرار الصائب في الوقت المناسب والذي يدرس مدى المصالح والمفاسد المترتبة على قراره .<br />والقرآن الكريم يبين لنا في غير ما موضع أن القائد ينبغي له أن يستأنس بذوي الخبرة ثم عليه أن يتخذ قراره متوكلاً على الله سبحانه وتعالى يقول سبحانه : 'فاعف عنهم واستغفر لهم وشاورهم في الأمر فإذا عزمت فتوكل على الله إن الله يحب المتوكلين' .<br />النبي صلى الله عليه وسلم واتخاذ القرار :<br />تتبين بعض ملامح اتخاذ النبي صلى الله عليه وسلم لقراره من خلال نصوص القرآن والحديث وبعض مواقف السيرة النبوية ومثال ذلك :<br />1- حرصه صلى الله عليه وسلم على الشورى والاستفادة بمشورة الناس وإشعارهم أن القرار قرارهم , قوله سبحانه 'وشاورهم في الأمر فإذا عزمت .. ' الآيات .<br />2- إتاحة الفرص لإبداء الرأي من كل من عنده رأي أو خبرة أو إفادة حتى بعد المشورة ويتبين ذلك في موقف الصحابي الذي سأل النبي صلى الله عليه وسلم 'أمنزل أنزلكه الله أم هي الحرب والرأي والمكيدة ؟ فقال النبي صلى الله عليه وسلم : بل هي الحرب والرأي والمكيدة فأشار عليه الصحابي بموقف آخر ليكون مقراً للجيش فاستمع النبي صلى الله عليه وسلم لكلامه ونزل عند رأيه .<br />3- محاولة تجديد القرار بالاستفادة بالعلوم الجديدة والأفكار الطريفة ومثاله ما أقره رسول الله صلى عليه وسلم لسلمان الفارس رضي الله عنه في حفر الخندق حول المدينة في غزوة الأحزاب وكان أمراً لا تفعله العرب في حروبها ولكنه كانت تفعله الروم وفارس ..<br />4- الثبات على القرار وتحمل عواقبه وعدم التردد بعد اتخاذ القرار .. ويظهر ذلك في غزوة أحد بعد ما استشار النبي صلى الله عليه وسلم الناس فأشار عليه بعضهم بالخروج وبعضهم بالبقاء في المدينة .. فاختار النبي صلى الله عليه وسلم الخروج فلما لبس النبي صلى الله عليه وسلم ملابس الحرب قال الشباب : كأننا أكرهنا رسول الله على الخروج فقال صلى الله عليه وسلم :' ما كان لنبي إذا لبس لأمة الحرب أن يضعها حتى يحكم الله بينه وبين قومه' .وهو ظاهر في قوله سبحانه: 'فإذا عزمت فتوكل على الله ...' .<br />5- دراسة الظروف البيئية والاجتماعية المتعلقة بالقرار ويظهر ذلك بوضوح في قوله صلى الله عليه وسلم لعائشة رضي الله عنها فيما رواه البخاري 'لولا أن قومك حديثو عهد بجاهلية لهدمت الكعبة وجلعت لها بابين' .<br />فما منعه صلى الله عليه وسلم من اتخاذ ذلك القرار إلا أن الناس حديثو عهد بجاهلية وأن الإيمان لم يتمكن من قلوبهم جميعاً فلذلك لم يتخذ قراره بناءً على الحالة الاجتماعية والظروف المحيطة .<br />6- مراعاة الحالة النفسية للناس والنتائج السلبية للقرار ومثال ذلك قراره صلى الله عليه وسلم بعدم قتل المنافقين فلما سئل في ذلك قال صلى الله عليه وسلم : 'لا يتحدث الناس ان محمداً يقتل أصحابه ' .<br />هل اتخاذ القرار خطوة أو عملية ؟<br />- لا شك أن اتخاذ القرار عبارة عن مجموعة من الخطوات المتشابكة المتدرجة التي تصل إلى هدف معين وهو بذلك عملية تتخذ للوصول لهدف ما .. والذين يتعاملون مع القرار كخطوة واحدة لاشك يفقدون الصواب في قراراتهم المتخذة لأن اتخاذ القرار يحتاج إلى خطوة أولى وهي الدراسة ثم خطوات متتابعة للاختيار بين البدائل ثم الوسائل للوصول للقرار السليم .<br />وينبغي اتباع مجموعة خطوات قبل اتخاذ القرار .. فمنها :<br />· وضع مجموعة خيارات أمامنا قابلة للتطبيق كلها .<br />· عدم الاستعجال للوصول إلى النتائج .<br />· يجب وضع أولويات للأهداف المرادة .<br />خطوات اتخاذ القرار :<br />تمر عملية اتخاذ القرار بمجموعة خطوات خمس للوصول إلى القرار الصائب وهي :<br />- الدراسة - الاستشارة - الإعداد - التوضيح - التقويم<br />ونحاول توضيح كل خطوة ووضع المحددات المطلوبة لها باختصار :-<br />أولاً : الخطوة الأولى : الدراسة :<br />- وتحتوي على ثلاث مراحل هامة :-<br />1- تحديد المشكلة : بمعنى أن نتفهم حجم المشكلة ووصفها الدقيق ومدى تأثيرها ولماذا ظهرت وهل تم علاجها من قبل أم لا وكذلك وكان حدوثها ومن هو المؤثر الأول في حدوث المشكلة وكذلك الذين يستفيدون من حل المشكلة .<br />2- وضع البدائل : والمقصود بهذه الخطوة جمع مجموعة من البدائل لحل المشكلة بحيث تكون جميعها قابلة للتطبيق وينتبه في هذه الخطوة من عدة أمور منها :<br />- يجب أن تعطي نفسك الوقت المناسب لوضع البدائل بغير استعجال .<br />- لا تشعر بالهزيمة بسبب كثرة البدائل أو قلتها .<br />- اجعل اختيار البدائل ناتجاً عن دراسة متأنية ومعلومات أكيدة .<br />- حاول الابتكار في وضع الحلول والبدائل ولا تكن أسير السابق .<br />3- الاختيار : والمقصود بهذه الخطوة أن نحذف جميع البدائل غير المناسبة ونختار بديلاً واحداً قريباً [أو بدلين إن تعذر] .<br />ويكون الاختيار على مجموعة أسس هي :-<br />- إمكانية التطبيق الواقعي .<br />- مدى السلبيات المحتملة والإيجابيات المتوقعة من تطبيقه .<br />- مدى اتساع عدد المستفيدين .<br />- مدى التكلفة والتضحية .<br />ثانياً : الخطوة الثانية : الاستشارة :<br />- الشورى ومكانها في القرار الإسلامي :<br />لا شك أن الإسلام أمر بهذه الشورى إذا يقول سبحانه: 'وأمرهم شورى بينهم' ومعنى الشورى في القرار الإسلامي هو تبادل الأفكار تجاه قرار معين , وما يترتب على ذلك من طرح للآراء ونقد لآراء الآخرين بغية الوصول لأفضل القرارات ..<br />بل إن الإسلام جعل لكل قائد مجموعة من الخبراء والحكماء والعلماء والقادة ليستشيرهم عند الرغبة في اتخاذ القرار وسماهم الشرع الإسلامي 'أهل الحل والعقد' .<br />- هل الشورى ملزمة للقائد ؟!<br />اختلف العلماء المسلمون في هل الشورى ملزمة للقائد أو فقط موجهة له ومعلمة له والأقرب أن نقول : إن الرأي الناتج عن الشورى هو رأى ملزم للقائد قليل الخبرة حديث القيادة , وأنها موجهة ومعلمة للقائد الخبير الحكيم المشهود له بالحنكة والقدرة على اتخاذ القرار , وكل هذا إن لم يتضح للقائد بجلاء ووضوح خطأ رأي الشورى وتكون لديه أسبابه الواضحة لذلك وإلا فعندها فلا يلزم القائد برأي الشورى حتى لو كان قليل الخبرة ... بل عليه أن يوضح مخالفته ويبين الأسس التي استند عليها في مخالفة المستشارين وعندئذ له أن ينفذ قراره .<br />سلبيات قد تحدث في خطوة الاستشارة ينبغي الخروج منها مثل :-<br />أن تكون الاستشارة لمجرد المظهر وتفتقر للجديد وذلك كما يحصل في أعمال كثيرة عندما يقرر القائد قراراً معيناً ثم يحاول إمراره من خلال مستشاريه أو يعقد مؤتمراً للشورى ولا يأخذ بتوصياته .<br />السماح للآخرين بالاستشارة لا يعني خروج القائد من مسئولية القرار .<br />قد يفهم العاملون استشارتك لهم أنها ضعف منك على اتخاذ القرار .<br />من تستشير ؟!!!<br />ينبغي عليك أن تختار بحيث يتصف بالآتي :<br />- العلم [سواء كان علماً عاماً أو علما بموضوع المشكلة وبمجالها] .<br />- الخبرة [وهي الخبرة في حل مثل هذه المشكلات] .<br />- السلطة في تدعيم القرار أو المشاركة في إعانته أو تطبيقه .<br />وعلى أي حال فإن تعيين فريق استشاري لكل قائد من عوامل نجاحه في اتخاذ قراره .<br />ثالثاً : الخطوة الثالثة : الإعداد :<br />والمقصود بهذه الخطوة إدخال القرار حيز التنفيذ بعد دراسة المشكلة واختيار البدائل واستشارة المستشارين .<br />وفي هذه الخطوة علينا الانتباه للمحددات الآتية :<br />1- اترك جميع البدائل والحلول الأخرى وضع كل اهتمامك في الاختيار الذي اتخذته .<br />2- اترك التردد تماماً في اتخاذ قرارك لأن التردد قرين الفشل .<br />3- دافع عن قرارك كما تدافع عن ولدك .<br />4- توقع الأخطار التي يمكن أن تحدث من قرارك المتخذ .<br />5- ضع خطة واضحة ومحددة لإنجاز القرار .<br />6- ضع مواعيد معينة لتطبيقه .<br />7- حدد المسئولين الذين سيتولون تنفيذ ذلك القرار .<br />8- حاول التنسيق بين أقسام عملك لمواءمة تلقى القرار وتنفيذه .<br />9- رتب مجموعات العمل .<br />10- وضح لهم الأهداف المرحلية والبعيدة وسمات كل منها .<br />رابعاً : الخطوة الرابعة : التوضيح<br />والمقصود بهذه الخطوة توضيح القرار لجميع الناس أو العاملين في المؤسسة إذا كانت المؤسسة هي حيز العمل , ذلك لأن هناك كثيرا من القرارات تفشل تماماً بسبب عدم تفهيم مرادها أو لمن سيقع عليهم القرار , وقد يظهر التذمر والضيق لدى كثير منهم لعدم استيضاح القرار ومراده وهو ما لا يحمد عقباه , لذلك ننبه على مجموعة من الالتزامات ينبغي مراعاتها في هذه الخطوة وهي : -<br />1- لا يستطيع شرح قرارك مثلك فأنت أول المسئولين عنه .<br />2- ينبغي عليك اختيار مجموعة من المساعدين لمشاركتك توضيح القرار .<br />3- أعط فرصة للسؤال والجواب من الجميع .<br />4- حاول البحث عن المجموعة الراعية لقرارك وحاول اكتسابها لصفك .<br />5- روج لقرارك عن طريق إظهار إيجابياته .<br />6- وضح للناس لماذا اخترت هذا القرار ولم تختر غيره .<br />7- حدد الفوائد المرجوة بعبارات قوية وواضحة .<br />خامساً : الخطوة الخامسة : التقويم :<br />والمقصود من هذه الخطوة مراقبة الأداء ومتابعته والوقوف على السلبيات وعلاجها أو التوجيه إلى علاجها .<br />وعملية التقويم عملية ضرورية لإنجاح القرار المتخذ ذلك أن المطلوب من القائد بعد اتخاذ قراره ليس فقط التفتيش على الأفراد في تطبيقه بل المعايشة والانصهار مع المجموع في تطبيق ذلك القرار .<br />وصدق من قال : 'إذا لم تكن تعرف إلى أين تسير , فإنك ربما تنتهي إلى مكان آخر ' . وعليك دوماً أن تسأل نفسك سؤالين أساسيين :<br />- ماذا أحاول أن أحقق ؟<br />- كيف سأعرف بأنني حققت ذلك ؟<br />ولأجل ذلك حاول تنفيذ ما يلي :<br />1- ضع مجموعة مؤشرات أساسية وواضحة لتحقيق هدفك .<br />2- وصف هذه المؤشرات وبينها بوضوح .<br />3- حدد الطريقة في التدرج الأدائي المطلوبة للوصول لقمة الأداء .<br />4- حدد مدى الأخطاء المقبولة إذا حدثت كما تحدد الغير مقبول منها .<br />5- حفز فريق العمل لتحقيق التفوق والإنجاز .<br />6- اعتمد طريقة التقارير الدورية من المسئولين عن العمل وحاول تطبيق نتائجها عن طريق التفقد الواقعي .<br />7- ضع خطة لتطوير الآداء الموجود تتلافى فيها الأخطاء التي قد ظهرت وتنهي بها القصور الموجود .<br />خاتمة :<br />إن القيادة هي القرار – كما سبق أن أوضحنا – وبالحق فإن الأمة الإسلامية تمر بحالة تحتاج فيها أشد ما تحتاج إلى نوعية من القرارات الجريئة الناجحة من خلال قادة ربانيين مخلصين يطبقون أوامر الله سبحانه ولا يعصونه وينصرونه ويتوكلون عليه امتثالاً لقوله عز وجل .. 'فاعف عنهم واستغفر لهم وشاورهم في الأمر فإذا عزمت فتوكل على الله إن الله يحب المتوكلين إن ينصركم الله فلا غالب لكم وإن يخذلكم فمن ذا الذي ينصركم من بعده وعلى الله فليتوكل المؤمنون' .. آل عمران . </div>رسالتنا | رسالة معرفية مهنية مستدامةhttp://www.blogger.com/profile/07822599935338334091noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6766699593179021639.post-74482072515731163072008-11-22T10:54:00.001+03:002010-03-22T18:58:18.247+03:00اتخاذ القرارات الإدارية [أنواعها ومراحلها] <div dir="rtl" align="right">إن اتخاذ القرارات الإدارية من المهام الجوهرية والوظائف الأساسية للمدير، إن مقدار النجاح الذي تحققه أية منظمة إنما يتوقف في المقام الأول على قدرة وكفاءة القادرة الإداريين وفهمهم للقرارات الإدارية وأساليب اتخاذها، وبما لديهم من مفاهيم تضمن رشد القرارات وفاعليتها، وتدرك أهمية وضوحها ووقتها، وتعمل على متابعة تنفيذها وتقويمها.<br />أهمية اتخاذ القرارات:<br />ـ اتخاذ القرارات هي محور العملية الإدارية، كما ذكرنا، ذلك أنها عملية متداخلة في جميع وظائف الإدارة ونشاطاتها، فعندما تمارس الإدارة وظيفة التخطيط فإنها تتخذ قرارات معينة في كل مرحلة من مراحل وضع الخطة سواء عند وضع الهدف أو رسم السياسات أو إعداد البرامج أو تحديد الموارد الملائمة أو اختيار أفضل الطرق والأساليب لتشغيلها، وعندما تضع الإدارة التنظيم الملائم لمهامها المختلفة وأنشطتها المتعددة فإنها تتخذ قرارات بشأن الهيكل التنظيمي ونوعه وحجمه وأسس تقسيم الإدارات والأقسام، والأفراد الذين تحتاج لديهم للقيام بالأعمال المختلفة ونطاق الإشراف المناسب وخطوط السلطة والمسؤولية والاتصال .. وعندما يتخذ المدير وظيفته القيادية فإنه يتخذ مجموعة من القرارات سواء عند توجيه مرؤوسيه وتنسيق مجهوداتهم أو استشارة دوافعهم وتحفيزهم على الأداء الجيد أو حل مشكلاتهم، وعندما تؤدي الإدارة وظيفة الرقابة فإنها أيضًا تتخذ قرارات بشأن تحديد المعايير الملائمة لقياس نتائج الأعمال، والتعديلات لتي سوف تجريها على الخطة، والعمل على تصحيح الأخطاء إن وجدت، وهكذا تجري عملة اتخاذ القرارات في دورة مستمرة مع استمرار العملية الإدارية نفسها.<br />مراحل اتخاذ القرارات:<br />المرحلة الأولى تشخيص المشكلة:<br />ومن الأمور المهمة التي ينبغي على المدير إدراكها وهو بصدد التعرف على المشكلة الأساسية وأبعادها، هي تحديده لطبيعة الموقف الذي خلق المشكلة، ودرجة أهمية المشكلة، وعدم الخلط بين أعراضها وأسبابها، والوقت الملائم للتصدي لحلها واتخاذ القرار الفعال والمناسب بشأنها.<br />المرحلة الثانية جمع البيانات والمعلومات :<br />إن فهم المشكلة فهمًا حقيقيًا، واقتراح بدائل مناسبة لحلها يتطلب جمع البيانات والمعلومات ذات الصلة بالمشكلة محل القرار، ذلك أن اتخاذ القرار الفعال يعتمد على قدرة المدير في الحصول على أكبر قدر ممكن من البيانات الدقيقة والمعلومات المحايدة والملائمة زمنيًا من مصادرها المختلفة، ومن ثم تحديد أحسن الطرق للحصول عليها، ثم يقوم بتحليلها تحليلاً دقيقًا.<br />ويقارن الحقائق والأرقام ويخرج من ذلك بمؤشرات ومعلومات تساعده على الوصول إلى القرار المناسب.<br />وقد صنف بعض علماء الإدارة أنواع البيانات والمعلومات التي يستخدمها المدير.<br />[1] البيانات والمعلومات الأولية والثانوية.<br />[2] البيانات والمعلومات الكمية.<br />[3] البيانات والمعلومات النوعية.<br />[4] الأمور والحقائق.<br />المرحلة الثالثة: تحديد البدائل المتاحة وتقويمها :<br />ويتوقف عدد الحلول البديلة ونوعها على عدة عوامل منها:<br />وضع المنظمة، والسياسات التي تطبقها، والفلسفة التي تلتزم بها، وإمكانياتها المادية، والوقت المتاح أمام متخذ القرار، واتجاهات المدير ـ متخذ القرار ـ وقدرته على التفكير المنطقي والمبدع، الذي يعتمد على التفكير الابتكاري الذي يرتكز على التصور والتوقع وخلفه الأفكار مما يساعد على تصنيف البدائل المتواترة وترتيبها والتوصل إلى عدد محدود منها.<br />المرحلة الرابعة: اختيار البديل المناسب لحل المشكلة :<br />ـ وتتم عملية المفاضلة بين البدائل المتاحة واختيار البديل الأنسب وفقًا لمعايير واعتبارات موضوعية يستند إليها المدير في عملية الاختيار وأهم هذه المعايير:ـ<br />· تحقيق البديل للهدف أو الأهداف المحددة، فيفضل البديل الذي يحقق لهم الأهداف أو أكثرها مساهمة في تحقيقها.<br />· اتفاق البديل مع أهمية المنظمة وأهدافها وقيمها ونظمها وإجراءاتها.<br />· قبول أفراد المنظمة للحل البديل واستعدادهم لتنفيذه.<br />· درجة تأثير البديل على العلاقات الإنسانية والمعاملات الناجحة بين أفراد التنظيم.<br />· درجة السرعة المطلوبة في الحل البديل، والموعد الذي يراد الحصول فيه على النتائج المطلوبة.<br />· مدى ملاءمة كل بديل مع العوامل البيئية الخارجية للمنظمة مثل العادات والتقاليد.<br />· القيم وأنماط السلوك والأنماط الاستهلاكية وما يمكن أن تغرزه هذه البيئة من عوامل مساعدة أو معوقة لكل بديل.<br />· المعلومات المتاحة عن الظروف البيئية المحيطة.<br />· كفاءة البديل، والعائد الذي سيحققه إتباع البديل المختار.<br />المرحلة الخامسة: متابعة تنفيذ القرار وتقويمه :<br />ـ ويجب على متخذ القرار اختيار الوقت المناسب لإعلان القرار حتى يؤدي القرار أحسن النتائج. وعندما يطبق القرار المتخذ، وتظهر نتائجه يقوم المدير بتقويم هذه النتائج ليرى درجة فاعليتها، ومقدار نجاح القرار في تحقيق الهدف الذي اتخذ من أجله.<br />ـ وعملية المتابعة تنمي لدى متخذ القرارات أو مساعديهم القدرة على تحري الدقة والواقعية في التحليل أثناء عملية التنفيذ مما يساعد على اكتشاف مواقع القصور ومعرفة أسبابها واقتراح سبل علاجها.<br />ـ ويضاف إلى ذلك أن عملية المتابعة لتنفيذ القرار تساعد على تنمية روح المسؤولية لدى المرؤوسين وحثهم على المشاركة في اتخاذ القرار.<br />ـ المشاركة في اتخاذ القرارات.<br />ـ مزايا المشاركة في اتخاذ القرارات.<br />ـ تساعد على تحسين نوعية القرار، وجعل القرار المتخذ أكثر ثباتًا وقبولاً لدى العاملين، فيعملون على تنفيذه بحماس شديد ورغبة صادقة.<br />ـ كما تؤدي المشاركة إلى تحقيق الثقة المتبادلة بين المدير وبين أفراد التنظيم من ناحية، وبين التنظيم والجمهور الذي يتعامل معه من ناحية أخرى.<br />ـ وللمشاركة في عملية صنع القرارات أثرها في تنمية القيادات الإدارية في المستويات الدنيا من التنظيم، وتزيد من إحساسهم بالمسئولية وتفهمهم لأهداف التنظيم، وتجعلهم أكثر استعدادًا لتقبل علاج المشكلات وتنفيذ القرارات التي اشتركوا في صنعها.<br />ـ كما تساعد المشاركة في اتخاذ القرارات على رفع الروح المعنوية لأفراد التنظيم وإشباع حاجة الاحترام وتأكيد الذات.<br />ـ وهناك بعض الاحتياطات عند مشاركة الأفراد:<br />ـ إشراك العاملين في الموضوعات التي تدخل في نطاق عملهم، والتي يملكون قدرات ومهارات تمكنهم من المساهمة فيها.<br />ـ تهيئة المناخ الصالح والملائم من الصراحة والتفاهم، وتوفير البيانات والمعلومات اللازمة حتى يتمكن الأفراد من دراستها وتحليلها وتحديد البدائل على أساسها.<br />ـ وأخيرًا إعطاء الفرصة المناسبة لعملية المشاركة، مثل الأخ بالآراء التي يدلي بها الأفراد إذا كانت ملائمة وذات فائدة عملية ويترتب على تطبيقها نتائج إيجابية تنعكس على فعالية ورشد القرار الذي يتم اتخاذه عن طريق المشاركة.<br />أنواع القرارات الإدارية :<br />[1] القرارات التقليدية:<br />أ ـ القرارات التنفيذية:<br />ـ وهي تتعلق بالمشكلات البسيطة المتكررة كتلك المتعلقة بالحضور والانصراف وتوزيع العمل والغياب والأجازات، وكيفية معالجة الشكاوى.<br />ـ وهذا النوع من القرارات يمكن البت فيه على الفور نتيجة الخبرات والتجارب التي اكتسبها المدير والمعلومات التي لديه.<br />ب ـ القرارات التكتيكية:<br />ـ وتتصف بأنها قرارات متكررة وإن كانت في مستوى أعلى من القرارات التنفيذية وأكثر فنية وتفصيلاً.<br />ـ ويوكل أمر مواجهتها إلى الرؤساء الفنيين والمتخصصين.<br />[2] القرارات غير التقليدية:<br />أ ـ القرارات الحيوية:<br />ـ هي تتعلق بمشكلات حيوية يحتاج في حلها إلى التفاهم والمناقشة وتبادل الرأي على نطاق واسع، وفي مواجهة هذا النوع من المشكلات يبادر المدير ـ متخذ القرار ـ بدعوة مساعديه ومستشاريه من الإداريين والفنيين والقانونيين إلى اجتماع يعقد لدراسة المشكلة، وهنا يسعى المدير ـ متخذ القرار ـ لإشراك كل من يعنيهم أمر القرار من جميع الأطراف في مؤتمر، وأن يعطيهم جميعًا حرية المناقشة مع توضيح نقاط القوة والضعف.<br />ب ـ القرارات الاستراتيجية:<br />ـ وهي قرارات غير تقليدية، تتصل بمشكلات استراتيجية وذات أبعاد متعددة، وعلى جانب كبير من العمق والتعقيد، وهذه النوعية من القرارات تتطلب البحث المتعمق والدراسة المتأنية والمستفيضة والمتخصصة التي تتناول جميع الفروض والاحتمالات وتناقشها.</div>رسالتنا | رسالة معرفية مهنية مستدامةhttp://www.blogger.com/profile/07822599935338334091noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6766699593179021639.post-12235103837486034692008-11-22T10:49:00.000+03:002010-03-22T18:58:18.253+03:00مقدمة في التنظيم <div dir="rtl" align="right">ويمكن النظر إلى مفهوم التنظيم بهذا الشكل [كعملية Process] من خلال اتجاهين هما : أولاً : الاتجاهات الكلاسيكية أو التقليدية : وهي تنظر إلى التنظيم باعتباره، 1 ـ هيكل بنائي [Structure] نموذجي يهتم في المقام الأول بالبناء الرسمي للمنظمة، وتنسيق الأعمال فيها، بواسطة استخدام السلطات والصلاحيات المقررة في التنظيم .2 ـ هيكل أساسي وضروري لتوحيد جهود الأفراد من أجل تحقيق هدف المنظمة، إذ بدونه لا يمكن بلوغ الأهداف المنشودة .3 ـ لتجميع الأجزاء المرتبطة وصياغتها في شكل هيكل موحد يساعد على ممارسة السلطة والمسؤولية والتنسيق والرقابة لتحقيق الهدف .ثانيًا : الاتجاه السلوكي في التنظيم : وهي تنظر إلى التنظيم باعتباره :1 ـ أن المنظمة تنبثق أساسًا من حصيلة التعاون بين الأفراد بعضهم البعض والذين تربطهم مجموعة من الحاجات والاهتمامات .2 ـ إن الأفراد تحكمهم عوامل متعددة، تؤثر في سلوكهم، فيجب مراعاتها والأخذ بها عند تصميم الهيكل التنظيمي .وهناك اتجاه حيث ينظر إلى التنظيم على أساس أنه وحده واحدة متكاملة تشكل في مجموعها نظامًا واحدًا يجب التعامل معه كوحدة واحدة .وتعتقد أن النظرة إلى التنظيم يجب أن تأخذ في الاعتبار جميع الاتجاهات الفكرية السابقة، فهو شكل بنائي يحدد الوظائف الأساسية للعملية الإدارية والأساليب التي تستخدم فيها، كما أنه في الوقت نفس يمثل تجمعًا إنسانيًا، تحكمه مجموعة من العلاقات والتصرفات النابعة من البيئة التي يعمل الأفراد في ظلها، وأخيرًا فهو نظام مفتوح يتفاعل مع الأنظمة البيئية المحيطة، يؤثر فيها ويتأثر بها .فوائد التنظيم :1 ـ يعتبر التنظيم وسيلة مثلى لتحقيق نوع من الانسجام والتوافق في تنفيذ الأعمال بعيدًا عن الازدواجية والتضارب .2 ـ يساعد التنظيم على تحقيق الاستفادة من قدرات وإمكانات الفرد، حيث يتم توزيع الأعمال بين الأفراد على أساس من التخصص في عمل دون آخر .3 ـ يساعد التنظيم على التحديد الدقيق للعلاقات بين الأفراد بعضهم البعض وبين الإدارات في مختلف أجزاء التنظيم .4 ـ يحقق التنظيم أسلوبًا جيدًا للرقابة على الأداء .5 ـ يساعد التنظيم في تسهيل نقل المعلومات والأوامر والقرارات بين أجزاء التنظيم .6 ـ يؤدي التنظيم القائم على أساس علمي إلى تحقيق وفرة في الموارد المالية والبشرية للمنظمة بإيضاح كيفية الأعمال في الوجوه كافة .7 ـ يساعد التنظيم على تضافر وتوحيد الجهود بين الأفراد في المنظمة والعمل كفريق واحد على أساس من التعاون والتآلف بين جميع أفراد التنظيم .8 ـ يساعد التنظيم على إيجاد وسيلة لتوزيع السلطة على الفراد في جميع أجزاء المنظمة ابتداءًا من المستويات العليا في التنظيم وحتى المستويات الدنيا .مبادئ التنظيم :أولاً : مبدأ وحدة الهدف :الهدف الذي تسعى المنظمات إلى تحقيق هو المبرر لوجود التنظيم حيث يتم ترجمة تلك الأهداف في أشكال تنظيمية متعددة لتتولى عملية تحقيقها .ثانيًا : مبدأ التخصص :والمناداة باستخدام هذا المبدأ تعود بفوائد عديدية على الفرد والتنظيم، ومن أهمها :1 ـ تحقيق أكبر استفادة ممكنة من قدرات الفرد العقلية والفكرية .2 ـ يساعد التخصص على إيجاد نوع من البساطة والسهولة في العمل .3 ـ يساعد على إيجاد نوع من الانسجام في أداء الأعمال بعيدًا عن التنافس والاحتكاك والتعارض .4 ـ يساعد على توفير الوقت والجهد .إلا أن التخصص قد يؤدي إلى نتائج سلبية منها :1 ـ إحداث حالة من الملل والسأم في العمل .2 ـ تجزئة العمل إلى أجزاء صغيرة يجعل عملية التنسيق بين الأعمال نفسها غاية من العصوبة .3 ـ التأثير على طموحات مواهب الأفراد أثناء أدائهم للأعمال حيث يصبحون رهينة للعمل المتخصص الذي يقومون به .ثالثًا : مبدأ وحدة الأمر [القيادة] : والمناداة بضروروة اتباع وحدة القيادة في النظيم أمر ضروري وأساس يجب الاهتمام به وعدم إهماله؛ لأنه يحدد المسؤولية، ويضمن وحدة التسنيق والتوجيه .رابعًا : مبدأ نطاق الإشراف :يعبر نطاق الإشراف [نطاق التمكن] عن عدد المرؤوسين الذين يمكن لرئيس واحد أن يشرف عليهم .والإنسان مهما أوتي من قوة في التفكير والإبداع فإنه يجد نفسه محاطًا بمجموعة من الإجراءات والقيود التي قد لا تمكنه من ممارسة الإشراف الفعّال على عدد أكثر مما لديه من طاقات، وبالتالي يفقد الإشراف جدواه وفعاليته .[4 ـ 8] في أعلى المستويات .[8 ـ 15] في المستويات الأقل .وهذه النظرية مبنية على النظرية، وهي أن العامل لا يريد أن يعمل ـ ويمكن لهذا النطاق أن يتغير حسب عوامل كثيرة، حسب النظرية الحديثة .خامسًا : مبدأ تكافؤ السلطة والمسؤولية :فالسلطة هي عبارة عن الحق الرسمي الذي يمنح للرئيس لاستخدامه في إعطاء الوامر، وتوجيه المرؤوسين لإنجاز الأعمال، وكذلك اتخاذ القرارات ذات العلاقة بالعمل الذي يقوم به .أما المسؤولية هفي إلزام من صدرت إليه الأوامر بالقيام بتنفيذ العمل الموكل إليه على أحسن وجه .ويجب أن يتوافر قدر من التناسب بين السلطة والمسؤولية حتى نضمن تحقيق العمال بدرجة من الفاعلية والكفاءة .وتنقسم السلطة إلى عدة تقسميات :1 ـ السلطة التنفيذية : وهي صلاحية اتخاذ القررات وإعطاء الأوامر لمجموعة من المرؤوسين .2 ـ السلطة الوظيفية : تمنح صاحبها حق إصدار الأوامر والتعليمات إلى العاملين بالإدارات الأخرى من واقع حاجة هذه الإدارات إلى الخدمات التي تقدمها إدارته .3 ـ السلطة الاستشارية : تمارس السلطة الاستشارية أعمالها داخل الجهاز الإداري على أساس توجيهات من النصح والإرشاد، فأصحاب السلطة الاستشارية لا يملكون حق إصدار الأوامر والتعليمات إلى الإدارات الأخرى. وإنما يقدمون مجموعة من النصائح والإرشادات إلى الإدارة العليا بخصوص بعض القضايا والأمور ذات العلاقة بالعمل .سادسًا : تفويض السلطة :وتعني قيام الرئيس بتفويض جزء من سلطاته إلى شخص آخر في المستوى الأدنى منه في الهرم الإداري، ويصبح هذا الشخص مسؤولاً أمام من فوض إليه السلطات عن نتائج العمال التي يقوم بها .ويُلاحظ أن اسلطات تفوض، أما المسؤوليات التفوض، كما أن التفويض هنا لا يعني التخلي عن جميع السلطات الممنوحة للرئيس بل يظل محتفظًا بجزء من هذه السلطات كما يجوز له في أي وقت أن يسترد السلطة التي فوضها للشخص الآخر، وذلك في حالة إساءة استعمالها من قبل من فوضت إليه أو عدم قدرته على القيام بأعباء تلك السلطات .مزايا التفويض :1 ـ يخفف من أعباء الرئيس، فيتفرغ للأعمال ذات الطابع القيادي .2 ـ أن التفويض يعتبر فرصة الإعداد للمرؤوسين إلى المناصب القيادية العليا .3 ـ يساعد التفويض على تشجيع المرؤوسين ورفع روحهم المعنوية .4 ـ يساعد التفويض على خلق مبدأ المشاركة في اتخاذ القرارات .بعض الاعتبارات المهمة في التفويض :1 ـ يجب على الرئيس أن يحسن اختيار المفوض إليه .2 ـ يجب التأكد من توافر الوقت الكافي لدى المفوض إليه ليمارس أعباءه الأصلية إلى جانب العباء المفوضة إليه .3 ـ ضرورة متابعة الرئيس لنتائج التفويض .بعض الأمور حتى يكون التفويض فعّالاً :1 ـ عدم المساس بمبادئ التنظيم وعناصره .2 ـ المحافظة على خطوط الاتصال مفتوحة بين الرئيس والمرؤوس .3 ـ أن يتم التفويض في إطار الخطط والسياسات المرسومة .4 ـ عدم جواز التفويض في الأمور التالية :أ ـ القرارات التشريعة داخل وخارج التنظيم .ب ـ الأمور المتعلقة بتوزيع العمل داخل التنظيم .جـ ـ الأمور المتعلقة برسم السياسة العامة واقتراحات تعديلها .د ـ التعيين في الوظائف العليا .هـ ـ المسائل المالية وأمور الميزانية في حدود معينة، فلا يجوز التفويض في كامل الأمور المالية .سابعًا : المركزية واللامركزية :يوجد في العملية الإدارية أسلوبان من أساليب الإدارة يحددان درجة تفويض السلطة الممنوحة للمرؤوس في الهيكل التنظيم، فهناك المركزية الإدارية، ويُقصد بها تجميع صلاحيات اتخاذ القرارات في يد شخص واحد في التنظيم بحيث يصبح هو المتصرف في جميع الأمور .وهناك اللامركزية وهي انتشار صلاحية اتخاذ القرارات في اكثر من جهة أو إدارة أو شخص .ويُقصد بصلاحية اتخاذ القرارات، ممارسة الوظائف الرئيسة للإدارة من تخطيط وتنظيم وقيادة ورقابة، ولا يوجد في الواقع العمل يمركزية إدارية مطلقة أولا مركزية إدارية مطلقة بل هناك درجات مختلفة من المركزية أو اللا مركزية .وتزداد الحاجة إلى اللا مركزية كلما تعددت خدمات التنظيم وانتشرت الوحدات والفروع والأقسام الإدارية التابعة للجهاز الإداري في أجزاء البلاد كافة بحيث يصعب إدارة جميع الأعمال من المركز الرئيسي .ولقد أثبتت التجارب أن نجاح التنظيم يكمن في اتباع المبادئ السليمة، وأن فشله ينجح عن عدم وضوح الأهداف وغموض الاختصاصات، وعدم تكافؤ السلطة مع اgمسؤولية وسوء تحديد العدد المناسب من المرؤوسين الذي يتم الإشراف عليه، وعدم تفويض السلطة بالشكل المناسب، وإغفال العوامل الفنية والإنسانية التي تؤثر في اختيار الدرجة الملائمة من المركزية واللا مركزية. </div>رسالتنا | رسالة معرفية مهنية مستدامةhttp://www.blogger.com/profile/07822599935338334091noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6766699593179021639.post-24306042730898846942008-11-22T10:33:00.003+03:002010-03-18T12:53:39.704+03:00الحكمة الإدارية<div dir="rtl" align="right">الإدارة الصحيحة والقويمة لأي عمل مهما كان صغيرًا أو كبيرًا تحتاج إلى حكمة؛ لأن الإدارة تتعامل مع بشر وليس مع مجموعة من التروس والآلات، فرب كلمة صغيرة فعلت فعل السحر في نفس سامعها فدفعته إلى الأمام، وأيضًا رب كلمة فعلت في نفس سامعها فعل السحر فألقت به إلى الهاوية. والإدارة: » فن قيادة الرجال« والرجال لهم مشارب شتى، ولا يستطيع أحد مهما أوتي من قوة أن يقودهم إلا بالحكمة، وتمثـَّل بنبيك e في حسن قيادته لصحابته، فقد قـال الله } فبما رحمة من الله لنت لهم ولو كنت فظًا غليظ القلب لانفضوا من حولك {، والحكمة أن تضع كل شيء في مكانه، الغضب والحزم والشدة في المواضع التي تحتاج إلى ذلك، واللين والتسامح والرحمة أيضًا في المواقف التي تتطلب ذلك. وإليك أخي المدير بعضًا من النصائح الإدارية.<br /><br />أولاً: اهتم بكل العاملين معك:<br />تعرف عليهم وتعرف على مشكلاتهم، وتعرف على ما يسعدهم وما يحزنهم، وتعرف على اهتماماتهم، وكن قريبًا منهم بروحك قبل جسدك، فيكونوا قريبين منك بكل ذرة من جوارحهم، تفقد غائبهم وأرسل من يسأل عنه، أو إذا وجدت متسعًا افعل أنت ولن تندم أبدًا، ولا تتعلل بكثرة المرؤوسين، فقد تفقد رسولك e جيشًا به ثلاثون ألفًا وقال: » ما فعل كعب بن مالك؟«.<br />ثانيًا: لا تكلفهم من الأعمال ما لا يطيقون:<br />لأنك إذا أردت أن تطاع فأمر بما يستطاع، ولكن كن دائمًا شفيقًا بهم لإنجاز عملك، ولا تتعلل أنك تستطيع إنجاز ذلك، فلا تتوقع أن يمكثوا ساعات عمل أكثر من المطلوب منهم، أو تتوقع أن يحملوا معهم العمل إلى منازلهم كما تفعل أنت، لكن حاول أن تجعلهم يخلصون في أدائهم لأعمالهم خلال الفترة التي يعملون فيها داخل المؤسسة، ولا تنس أن قدرات الناس غير متساوية، وهذه من حكمة الله سبحانه وتعالى، فتعامل معهم على هذا الأساس، ولا تتعامل معهم على أنهم مجرد آلات أو دمى تحركها وقتما شئت وإلى أي مكان شئت، ولكن عامل الناس كما علمك سيدنا محمد e 'عامل الناس بما تحب أن يعاملوك به'<br />ثالثًا: من حكمتك في معاملة العاملين معك أنك تعامل كل شخصية على حده، فما يصلح لهذا قد لا يصلح لذاك، فالعبد يقرع بالعصا والحر تكفيه الإشارة. ونظرًا للفروق بين الشخصيات فعليك أن تتعامل بالحكمة، فلا تستعمل العصا مع الحر، ولا تستعمل الإشارة مع العبد.<br />رابعًا: لا تجعل العلاقات الشخصية تطغى على العمل حتى لا تتسبب في إفساد العمل فالعلاقات الاجتماعية لا تُنجِح العمل إلا إذا أُبقيت مستقلة عنه.<br />خامسًا: لا تربط العمل بأي شخص مهما كان موقعه، بل اجعل عملك متحررًا من أي شخص بحيث لا يتأثر العمل بوجود أي شخص أو بغيابه، وستجني خيرًا كثيرًا بهذه السياسة ـ إن شاء الله ـ ، أما لو تعلق عملك بأي شخص فسوف تخسر كثيرًا، وخاصة إذا قوي نفوذه.<br />سادسًا:حاول أن تحتاط كثيرًا في كلماتك بأن تختارها جيدًا، فكلمات المدير لها بريق خاص عند المرؤوسين، فحاول أن تستخدمها كسلاح لدفع عملك إلى الأمام، وأيضًا تحفيز مرؤوسيك لإنجاز الأعمال.<br />سابعًا: حاول أن تقلل من سلطاتك، فلا تجمع كل السلطات كلها في يدك، بل حاول أن تعطي مساحة من الصلاحيات للمعاونين لك لإيجاد كوادر عمل أخرى تأخذ منك الخبرات في وجودك، فإذا حدث خطأً فيمكن تداركه بوجودك بينهم.<br />ثامنًا: لا تتكبر أن تعترف بالخطأ إذا أخطأت، بل بادر بذلك ولا تظن أن ذلك سيقلل من شأنك بينهم، بل سيرفع من شأنك كثيرًا، وأيضًا لتعطيهم المثل والقدوة. ولست خيرًا من عمر بن الخطاب ـ رضي الله عنه ـ يوم أن راجعته امرأة وهو على المنبر فاقتنع بخطئه وقال: 'أصابت امرأة وأخطأ عمر'.<br />وأخيرًا: كما تجازي المخطئ وتحرص على ذلك لتحقيق الحزم في مؤسستك عليك أن تشكر وتمتن للمحسن الذي يحرص على تأدية العمل المطلوب منه، ولا تنظر لكون العمل كبيرًا أو صغيرًا، المهم أنه قد أنجز العمل المطلوب منه، فينبغي أن توجه له كلمة شكر. </div>رسالتنا | رسالة معرفية مهنية مستدامةhttp://www.blogger.com/profile/07822599935338334091noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6766699593179021639.post-40587907713077058382008-11-22T10:31:00.001+03:002010-03-18T12:53:39.705+03:00تخطيط الاحتياجات من الموارد البشرية<div dir="rtl" align="right">مقدمه:<br />تحتاج أي منظمة إلى موارد بشرية تؤدي من خلالها النشاط الذي تقوم به، وعليه يجب أن تقوم المنظمة بتجديد احتياجاتها من أعداد ونوعيات مختلفة من الموارد البشرية.<br />ـ وحسن تحديد النوعيات والأعداد المناسبة من العمالة يكفل القيام بالأنشطة على خير وجه، وبأقل تكلفة. أما سوء هذا التحديد فيعني وجود عمالة غير مناسبة في الأعمال والوظائف، ووجود أعداد غير مناسبة منها أيضًا، مما يؤدي في النهاية إلى اضطراب العمل، وزيادة تكلفة العمالة عما يجب أن تكون.<br />ـ ويعتمد تخطيط الاحتياجات من الموارد البشرية على مقارنة بسيطة بين ما هو مطلوب من العمالة وبين ما هو معروض منها داخل المنظمة.<br />فإذا كانت نتيجة المقارنة هو وجود فائض في عمالة المنظمة وجب التصرف فيهم [التخلص منهم]، أما إذا كانت النتيجة هي وجود عجز، فإنه يجب توفيره.<br />ـ ماهية تخطيط الموارد البشرية:<br />تخطيط الموارد البشرية هو محاولة لتحديد احتياجات المنظمة من العالمين خلال فترة زمنية معينة، وهي الفترة التي يغطيها التخطيط، وهي سنة في العادة. وباختصار فإن تخطيط الموارد البشرية يعني أساسًا تحديد أعداد ونوعيات العمالة المطلوبة خلال فترة الخطة.<br />ـ أهمية تخطيط الموارد البشرية:<br />1ـ يساعد تخطيط الموارد البشرية على منع ارتباكات فجائية في خط الإنتاج والتنفيذ الخاص بالمشروع.<br />2ـ يساعد تخطيط الموارد البشرية في التخلص من الفائض وسد العجز.<br />3ـ يتم تخطيط الموارد البشرية قبل الكثير من وظائف إدارة الأفراد.<br />4ـ يساعد تخطيط الموارد البشرية على تخطيط المستقبل الوظيفي للعاملين حيث يتضمن ذلك تحديد أنشطة التدريب والنقل والترفيه.<br />5ـ يساعد تحليل قوة العمل المتاحة على معرفة أسباب تركهم للخدمة أو بقائهم فيها ومدى رضائهم عن العمل.<br />من يخطط للموارد البشرية؟<br />يقع عبء التخطيط للموارد البشرية داخل المشروع إما على إدارة الأفراد وشئون العالمين [الشئون الإدارية]، أو على وحدات الإنتاج والتنفيذ الأساسية في المشروع.<br />ـ تحليل المطلوب من العمالة:<br />تتضمن هذه الخطوة تحديد العاملين المطلوبين وذلك بالتنبؤ بالموارد البشرية المطلوبة من حيث العدد والنوعية والكفاءة.<br />أولاً: العوامل المؤثرة في التنبؤ بالعمالة:<br />1ـ تحديد الوظائف المطلوبة:<br />على المديرين التنفيذيين أن يسألوا أنفسهم ما إذا كانت الوظائف المقررة مثلاً في الخطة الحالية مطلوب القيام بها؟ وهل يمكن الاستغناء عن بعض الوظائف؟ وهل يمكن دمج بعض الوظائف معًا؟ وهل يمكن توزيع اختصاصات وظيفة معينة على أكثر من وظيفة أخرى؟ وهل يمكن اختصار العمل؟ وهل يمكن الاستغناء عن بعض الإجراءات والنماذج؟<br />وعلى المديرين أن يضعوا نصب أعينهم مدى الوفر في الجهد والتكاليف التي يمكن تحقيقها جراء ذلك.<br />2ـ التأكد من أن تحديد المقررات الوظيفية تم بطريقة سليمة:<br />وذلك من خلال بعض الدراسات والأساليب في هذا المجال، ومن أمثلتها ما يلي:<br />ـ دراسات العمل و الأساليب.<br />ـ المقارنة مع أقسام أو مصانع أو إدارات أخرى متشابهة.<br />ـ دراسة مدى التطور في إنتاجية العاملين وأثرها في عددهم المطلوب.<br />ـ دراسة مدى كفاءة الآلات والأساليب الفنية على عدد العاملين المطلوب.<br />3ـ التأكد من أن من يشغل الوظائف قادر على أدائها:<br />يؤدي عدم امتلاك العاملين للمهارات والقدرات اللازمة لأداء وظائفهم إلى انخفاض الإنتاجية، الأمر الذي يلزم تعويضه من خلال تعيين مزيد من العاملين في نفس الوظيفة، ويؤدي الأمر إلى تكدس أعداد من العاملين لا لزوم لهم لأداء عمل معين.<br />وتؤدي عمليات الترقية إلى الوظيفة أو النقل لها إلى نفس الأثر أحيانًا إذا لم يكن الموظف الذي تم ترقيته أو نقله غير مكتسب للمهارات والقدرات المطلوبة.<br />4ـ تحديد تأثير الموقع في حجم الإنتاج:<br />يجب أن تدرس خطة العمل أو خطة الإنتاج أو مشروعات التنفيذ المدرجة في خطة العام الجديد، أو الميزانية لمعرفة مدى التطور الواجب في هيكل العمالة من حيث نوعيتهم وأعدادهم.<br />5ـ تحديد تأثير التغيير المتوقع في تكنولوجيا الإنتاج:<br />هناك مستوى تكنولوجي عالي يمكنه أن يحل محل العاملين، وعلى الشركة أن تأخذ قرارها بناء على العائد والتكلفة وسياسة الدولة.<br />6ـ تحديد تأثير التغيير المتوقع في الهيكل الوظيفي:<br />يأتي على المنظمات فترات لتغيير التنظيم فيها، كأن يتم دمج أقسام، أو تصفية أقسام بكاملها، أو إذابة عمل قسم في قسم آخر، أو صنع قسم جديد من قسم قديم وصنع وظائف جديدة، والاستغناء عن وظائف أخرى.<br />7ـ تحديد تأثير الاستثمارات الجديدة:<br />تسعى المنظمات الناجحة إلى تصميم خطط استراتيجية وخطط طويلة الأجل لمستقبلها تشرح الاتجاهات المتدفقة للمشروع، وترسم صورته في المستقبل، ونوع المنتجات،وجودتها، وطبيعة علاقتها بالسوق والمنافسين، والمستهلكين، وتشرح أيضًا أهم الاستثمارات الرأسمالية، والتحولات التكنولوجية.<br />ثانيًا: طرق التنبؤ بالعمالة المطلوبة:<br />هناك طرق عديدة للتنبؤ بالعمالة المطلوبة:<br />1ـ تقدير الخبراء والمديرين:<br />وتعتبر هذه الطريقة أبسط الطرق، حيث يطلب من المديرين أن ينظروا إلى الماضي، ويدرسوا تطور حجم العمالة عبر السنوات،ثم ينظروا إلى المستقبل في محاولة للتعرف على شكل المشروع. وبناءً على ذلك يستخدمون حدسهم الشخصي في تحديد حجم العمالة في المنظمة ككل، وفي كل قسم على حدة.<br />2ـ نسب العمالة إلى الإنتاج والمبيعات:<br />هنا تقوم الإدارة العليا بربط حجم العمالة بأحد العناصر ذات العلاقة القديمة بها، ومن أمثلة العناصر المرتبطة بحجم العمالة حجم المبيعات وحجم الإنتاج.<br />3ـ التقدير بواسطة وحدات العمل والإنتاج:<br />يقوم مديرو الأقسام ووحدات العمل، بداية من أدنى المستويات التنظيمية بتقدير احتياجاتهم من العمالة خلال الخطة المقبلة.<br />4ـ تحليل عبء العمل في المستقبل:<br />يقوم المديرون بإجراء هذا التحليل لكل وظيفة على حدة. ويتحدد ذلك بمعرفة كل من عبء العمل الإجمالي في كل وظيفة، وعبء العمل الذي يستطيع أن يقوم به الفرد العادي داخل الوظيفة ، وفق المعادلة التالية:<br />عدد العاملين بالوظيفة = عبء العمل الإجمالي في الوظيفة ÷ عبء العمل الذي يقوم به الفرد .</div>رسالتنا | رسالة معرفية مهنية مستدامةhttp://www.blogger.com/profile/07822599935338334091noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6766699593179021639.post-73140074789279470522008-11-22T10:27:00.001+03:002010-03-18T12:53:39.706+03:00كيف تملك حب موظفيك للعمل؟<div dir="rtl" align="right">لاشك أن من أهم دوافع الإنسان لأداء أي عمل مهما كانت طبيعته ثلاثة دوافع:<br /><br />1ـ الخوف.<br />2ـ الطمع.<br />3ـ الحب.<br />حتى في عبادتهم لله سبحانه وتعالى يطيعون الله على ثلاثة أصناف: بعضهم يطيعونه خوفًا من عذابه وعقوبته التي توعد بها من عصاه، وبعضهم يطيعونه طمعًا فيما عنده من النعيم المقيم، وبعضهم علاوة على أنهم يخافونه ويطمعون في رضاه يحبونه فهو المستحق للحب وحده سبحانه، ومنه ينبع كل حب بعد ذلك، فكل حب بعده سبب ووسيلة تقربنا إلى حبه، فحب الرسول e وحب القرآن الكريم وحب الإسلام، وحب المؤمنين السابقين واللاحقين وحب الأبوين والزوجة والأبناء تابع لحب الله وهو كما قلنا وسيلة إلى المحبة الكبرى محبة الخالق سبحانه وتعالى.<br />وكذلك ـ ولله المثل الأعلى ـ العامل في أي عمل يعمل ويجتهد ويتحمل المشاق في عمله للأسباب الثلاثة قطعًا:<br />1ـ الخوف: كمن يعمل عملاً شاقًا ولا يستطيع أن يتخلف عنه مهما كان عذره لخوفه من صاحب العمل أو النظام العام للمؤسسة التي يعمل بها، وهذا السبب زال منذ فترة بعد تحرير العبيد، ولم يبق له إلا شواهد بسيطة كمثل العمل في الدول صاحبة التوجه الاشتراكي التي قاربت على الانقراض، وأيضًا في الأعمال الجبرية كالعاملين في المؤسسات التي تحمل صبغة العسكرية أو أحكام الأشغال الشاقة في السجون.<br />2ـ الطمع: ولا اقصد به الطمع المذموم فقط، ولكني أقصد به العمل رغبة في الحصول على الأجر المادي أو الدعم المعنوي كهدف أساسي فقط فالعامل يربطه بعمله الحاجة إلى ذلك العمل، والعمل يرضيه ماديًا ومعنويًا ولكن إذا عرض للعامل عملاً أوفر أجرًا أو أعلى مكانة أو أكثر راحة تحول إلى العمل الجديد بلا نقاش؛ لأن هدفه الأول هو الربح المادي والمعنوي.<br />3ـ الحب: وأقصد به أن العامل في المؤسسة ويخلص لها ويكد ويتعب ويتفانى في عمله بدافع ـ بعد الأجر طبعًا ـ الحب.<br />فإذا نجح المدير في زرع روح الحب بين العاملين تجاه المؤسسة التي يعملون بها فسوف يحصد بإذن الله خيرًا كثيرًا وسيرى نتاج هذا الحب.<br />ولأن كل الأعمال عمادها الأول الإنسان وليس الآلة ويخطئ من يظن أن عمله يعتمد على كفاءة الآلات فقط مهما كان عمله آليًا، فأساس نجاحه الأفراد، والأفراد يعملون، فمنهم من يخاف من البطالة فهو مضطر للعمل باجتهاد، ومنهم من يريد زيادة رواتبه ومكافآته ومكانته، ومنهم من يحب العمل ويحب المؤسسة التي يعمل فيها فهو مهموم بها كالمدير تمامًا، يفكر في كيفية نجاح هذه المؤسسة في أداء الأعمال المكلفة بها.<br />ولعل من أعظم مهام المدير الناجح كيفية الوصول بالعاملين إلى هذا المستوى من الرقي في التفكير بحيث يعتبر كل واحد منهم أن المؤسسة تجسدت فيه وهو تجسد فيها فصارا كيانًا واحدًا يفرح لنجاحها ويتألم لفشلها.<br />ويزيد من صعوبات المدير أن يكون العمال والمعاونون يتعاملون مع الشركة بنظرة الموظفين الذين ينظرون دائمًا إلى الساعة ليخرجوا من هذا المكان، فالإنجازات العظيمة لا تقوم على مثل هؤلاء، فلابد من تغيير أفكارهم، وإن لم تتغير فلابد من تغييرهم؛ لأنهم سيكونون أكبر معوق من معوقات الإنجاز، فهم يؤثرون الراحة ولا يفكرون في تطوير أبدًا، ولا يبحثون عن حلول للمشاكل التي تواجههم في أعمالهم، ينتظرون دائمًا الأوامر ولا يفعلون إلا الأوامر المطلوبة فقط ـ إن فعلوا ـ. فما هي الخطوات العملية لكي توقع الموظفين في حب عملك أو مؤسستك ؟<br />ـ لننظر إلى القمة العالية في إدارة الأفراد رسول الله e لنتعلم كيف كان يدير أمر الصحابة رضوان الله عليهم؟ وكيف كان يجمع قلوبهم على الحب والتفاني؟<br />ـ ولكي تتخيل حب الصحابة لنبيهم e اسمح لي أن أعرض عليك هذا الموقف: صحابي جليل اسمه خبيب بن عدي رضي الله عنه أمسك به مشركو مكة بعدما أمنوه فغدروا به، وقرروا إعدامه، وجاءت لحظة التنفيذ، فجمعوا له الناس لكي يشهدوا إعدامه، فسأله أبو سفيان رضي الله عنه ـ وكان لا يزال على شركه ـ: أنشدك الله يا خبيب، أصدقني القول، هل كان يسرك أن يكون محمدًا مكانك تضرب عنقه وأنت في بيتك سالمًا؟ فنطق خبيب بكلمة ألجمت أبا سفيان، قال: ولا أن تصيبه شوكة، فداه نفسي وروحي وأهلي. وهنا قال أبو سفيان: والله ما رأيت أحدًا يحب أحدًا كحب أصحاب محمد محمدًا.<br />ـ فتأمل آخي لحظة الموت لخبيب والإنسان يتمنى في تلك اللحظة أن يخرج منها بأي ثمن ولكنه لا يقبل أن تصيب سيدنا محمد شوكه تؤذيه، أرأيت هذه العلاقة بين القائد وجنوده ؟ أرأيت لو كان هذا شعور العاملين معك ناحيتك وناحية العمل فوالله لو أمرتهم بنقل الجبال لنقلوها بشرط أن تتعلم من رسول الله كيف كان يعاملهم وتقتدي به.<br />سيدي المدير، إن الأساس في العمل هو الحب، والحب كامن في القلب، فإذا استطعت أن تستحوذ على قلوبهم فقد نجحت نجاحًا باهرًا في عملك حتى ولو لم تظهر نتيجة ظاهرة ملموسة، فالنتائج ستظهر سريعًا، والعمل تحت الأرض في وضع الأسس لأي بناء ضخم يستغرق وقتًا وجهدًا كثيرًا ولا يبدو على السطح شيء، وبعد اكتمال التأسيس ستظهر النتائج الباهرة بأسرع مما كنت تتخيل أو يتخيل من يتابع عملك، ونحن لا نتساءل: 'لماذا أغلقت أبواب القلوب ؟' ؛ فهناك أسباب كثيرة , ولكننا سنوضح كيف يمكننا فتح أبواب القلوب الموصدة ونوقع أصحابها في حب شركتهم ؟<br />إن الإنسان كالبناء الضخم الشاهق لا يمكن اقتحامه إلا عن طريق واحد وهو باب هذا البناء، وباب البناء أيضًا مغلق ولن تستطيع الدخول من هذا الباب إلا بحصولك على مفتاح هذا الباب، فإذا نظرت إلى حجم البناء وحجم المفتاح تعجبت لكبر البناء وصغر المفتاح، وهكذا مفاتيح القلوب قد تنظر إليها وأنت تقرأ هذه الصفحة فتستصغرها ولكنك إذا كنت من المجربين لهذه المفاتيح ستدرك كلامي هذا، ولو لم تكن جربت مفاتيح القلوب هذه فأنصحك أن تجربها وستدرك ـ إن شاء الله ـ فاعلية هذه المفاتيح. المفتاح الأول: التـواضـع:<br />إنني أدرك تمامًا أنك أكثر علمًا من معاونيك والعاملين معك، وأدرك أيضًا أنك المسئول الوحيد عن عملك أمام رؤسائك، أما العاملون معك فلن يسألهم أحد من رؤسائك عن النجاح أو الفشل في العمل، ولن يسألهم إلا أنت، وأدرك أيضًا أنك ربما تكون أكثرهم حكمة، بل قد تكون أجدرهم بتلك المهمة ـ مهمة المدير ـ.<br />ولذا فأول المفاتيح أن تكون متواضعًا أمام كل من تعرف، فالسنبلة المليئة بالخير تميل إلى الأرض تواضعًا لأنها مملوءة بالخير، أما السنبلة الفارغة المليئة بالهواء الفارغ والكلام الفارغ والتفاهات تجدها منتصبة في الهواء، مختالة بنفسها وهي لا قيمة لها، فتواضع السنبلة المليئة يزيدها قيمة فوق قيمتها، والناس تدرك تمامًا الفرق بين تواضع العظماء وذلة الجبناء، وصدق من قال: تواضع تكن كالنجم لاح لناظر على صفحات الماء وهو رفيع، لا كالدخان يعلو بنفسه إلى طبقات الجو وهو وضيع.<br />وانظر إلى تواضع النبي e مع أصحابه، كان يأكل معهم ويمشى معهم، يكون وسطهم كواحد منهم لا يتميز عليهم بشيء، رغم مكانته العالية، وقد اختار التواضع؛ فقد روي أن رضوان لما نزل سلم على النبي e ثم قال: يا محمد! رب العزة يقرئك السلام، ويقول لك ربك: هذه مفاتيح خزائن الدنيا، مع أنه لا ينقص مالك في الآخرة مثل جناح بعوضة. فنظر النبي e إلى جبريل كالمستشير له، فضرب جبريل بيده الأرض يشير أن تواضع. فقال: }يا رضوان لا حاجة لي فيها؛ الفقر أحب إلي، وأن أكون عبدًا صابرًا شكورًا{. فقال رضوان: أصبت! الله لك. فكان متواضعًا لهم، لا يتكبر أبدًا ويقول عن نفسه لرجل وجل منه: »إنما أنا ابن امرأة كانت تأكل القديد بمكة«. المفتاح الثاني: المشاركة:<br />وأعني بها أمرين:<br />الأمر الأول:<br />أن تشارك أعوانك وموظفيك في أمورهم وتحاول أن تكون قريبًا منهم في أفراحهم وأحزانهم، تكون معهم في السراء والضراء، فالمدير الناجح هو الذي يرتبط بموظفيه بروابط متينة، وذلك عن طريق المشاركة في السراء والضراء لهم، وهذا الرسول e يشارك الصحابة ـ رضوان الله عليهم ـ في أفراحهم وأحزانهم ولم يتخلف عنهم أبدًا ولم يعتذر عنهم بسبب أو آخر، فكان يومه كله لصحابته، ولم يكن يخلو بنفسه قط، يتفقد غائبهم، ويعول يتيمهم، ويعين ضعيفهم، ويداوي جريحهم ويواسي مكلومهم، ولم ينشغل عنهم بدعوى الكثرة، فقد بلغ عددهم عند وفاته مائة وأربعة وأربعون ألفًا، ورغم هذا العدد الكبير إلا أن كلاً منهم كان يشعر أنه أقربهم إلى قلبه. ولتتأكد من ذلك إليك هذه الحادثة:<br />يعود الرسول القائد من غزوة، ويعود معه الصحابة، ويتقدمهم كعادته، وبعد قليل يبدأ في التأخر قليلاً، ويأمر الجيش بمواصلة مسيره حتى يرجع إلى مؤخرة الجيش، حيث يصل إلى جابر بن عبد الله حيث كانت ناقته ضعيفة, فتأخر معه وبدأ في الحديث معه قال جَابِرٍ: غَزَوْتُ مَعَ النّبِيّ e عَلَى نَاضِحٍ لَنَا ـ ثُمّ ذَكَرْتُ الْحَدِيثَ بِطُولِهِ ثُمّ ذَكَرَ كَلاَمًا مَعْنَاهُ ـ: فَأُزْحِفَ الْجَمَلُ، فَزَجَرَهُ النّبِيّ e فَانْتَشَطَ حَتّى كَانَ أَمَامَ الْجَيْشِ , فَقَالَ النّبِيّ e: «يَا جَابِرُ مَا أَرَى جَمَلَكَ إلاّ قَدِ انْتَشَطَ». قُلْتُ: بِبَرَكَتِكَ يَا رَسُولَ اللّهِ. قَالَ: «بِعْنِيهِ وَلَكَ ظَهْرُهُ حَتّى تَقْدَمَ». فَبِعْتُهُ، وَكَانَتْ لِي إلَيْهِ حَاجَةٌ شَدِيدَةٌ، وَلّكِنّي اسْتَحْيَيْتُ مِنْه, فَلَمّا قَضَيْنَا غَزَاتَنَا وَدَنَوْنَا اسْتَأْذَنْتُهُ بِالتّعْجِيلِ فَقُلْتُ: يَا رَسُولَ اللّهِ، إنّي حَدِيثُ عَهْدٍ بِعُرْسٍ. قَالَ: «أَبَكْرًا تَزَوّجْتَ أَمْ ثَيّبًا؟» قُلْتُ: بَلْ ثَيّبا يَا رَسُولَ اللّهِ , إنّ عَبْدَ اللّهِ بْنَ عَمْرٍو أُصِيبَ وَتَرَكَ جَوَارِيَ أَبْكَارا فَكَرِهْتُ أَنْ آتِيَهُنّ بِمِثْلِهِنّ، فَتَزَوّجْتُ ثَيّبا تُعَلّمُهُنّ وَتُؤَدّبُهُنّ. فَأَذِنَ لِي، وَقَالَ لِي: «ائْتِ أَهْلَكَ عِشَاءً» , فَلَمّا قَدِمْتُ أَخْبَرْتُ خَالِي بِبَيْعِي الْجَمَلَ فَلاَمَنِي, فَلَمّا قَدِمَ رَسُولُ اللّهِ e غدَوْتُ بِالْجَمَل فَأَعْطَانِي ثَمَنَ الْجَمَلَ وَالْجَمَلَ وَسَهْمًا مَعَ النّاسِ.<br />الأمر الثاني:<br />أن تجعل أعوانك يشاركونك ما أنت فيه، فتطلعهم على الموقف الذي تواجهه والهدف الذي تريد تحقيقه وتشركهم في الأمر كله، حتى يكونوا جميعًا معك فيشاركوك الرأي والنصيحة ويساعدوك على اتخاذ القرار المناسب، ويتحملوا معك النتائج، وهذا ما كان يفعله النبي e مع أصحابه، ولننظر إلى موقفه يوم بدر، حيث أشرك النبي صحابته في أبعاد الموقف، حيث إن القافلة التي خرجوا من أجلها قد رحلت، وجاء الجيش من أجل القتال بعدة وعتاد يفوقهم بثلاثة أضعاف، فعرض عليهم الموقف وقال: «أشيروا علي أيها الناس»، فتكلم الجند وأحسنوا، وتكلم أبو بكر وتكلم عمر وتكلم المقداد وأحسنوا وأشاروا عليه بمواصلة التقدم للقتال، ولكنه يريد أمرًا آخر أكثر من ثلثي الجيش من الأنصار وبيعة العقبة الثانية تحدد العلاقة بينهم وبين الرسول e أن يحموه داخل المدينة والقتال خارج المدينة، والموقف يحتاج إلى توضيح للرؤية، فيقوم سعد بن معاذ رضي الله عنه يقول: لكأنك تريدنا يا رسول الله؟ قال: «نعم»، فقال: يا رسول الله، لقد آمنا بك وصدقناك وأعطيناك عهودنا ومواثيقنا. فسُر النبي e لذلك وبشرهم بالنصر على عدوهم. </div>رسالتنا | رسالة معرفية مهنية مستدامةhttp://www.blogger.com/profile/07822599935338334091noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6766699593179021639.post-6108206579001737982008-11-22T10:23:00.002+03:002010-03-18T12:53:39.707+03:00تنمية الموارد البشريةيقصد بتنمية الموارد البشرية زيادة عملية المعرفة والمهارات والقدرات للقوى العاملة القادرة على العمل في جميع المجالات، والتي يتم انتقاؤها واختيارها في ضوء ما أُجري من اختبارات مختلفة بغية رفع مستوى كفاءتهم الإنتاجية لأقصى حد ممكن.ـ ويعتبر التدريب الإداري في عصرنا الحاضر موضوعًا أساسيًا من موضوعات الإدارة نظرًا لما له من ارتباط مباشر بالكتابة الإنتاجية وتنمية الموارد البشرية.ـ وقد أصبح التدريب يحتل مكانة الصدارة في أولويات عدد كبير من دول العالم، المتقدمة منا والنامية على السواء، باعتباره أحد السبل المهمة لتكوين جهاز إداري كفؤ، وسد العجز والقصور في الكتابات الإدارية لتحمل أعباء التنمية الاقتصادية والاجتماعية في هذه الدول.ـ ويهدف التدريب الإداري إلى تزويد المتدربين بالمعلومات والمهارات والأساليب المختلفة المتجددة عن طبيعة أعمالهم الموكولة لهم وتحسين وتطوير مهاراتهم وقدراتهم، ومحاولة تغيير سلوكهم واتجاههم بشكل إيجابي، وبالتالي رفع مستوي الأداء والكفاءة الانتاجية.مفهوم التدريب:ـ'التدريب هو مجموعة الأفعال التي تسمح لأعضاء المنظمة أن يكونوا في حالة من الاستعداد والتأهب بشكل دائم ومتقدم من أجل وظائفهم الحالية والمستقبلية في إطار منظمتهم وبيئتها'.ـ القدرة على أداء الوظيفة شيء مهم، ولقد كان هو الهدف من عملية الاختبار للموظف، ولكن لا يكفي إذ يجب أن نعرف كيف نؤدي هذه الوظيفة بكفاءة وفعالية في إطار المناخ التنظيمي الموجود، أي أن امتلاك المعرفة النظرية والعملية شروط ضرورية للنجاح ولكنها غير كافية إذ لا بد أيضًا من توافر الرغبة في العمل، فالإنسان لا يعمل وحده وإنما يعمل مع آخرين ربما تتعارض أهدافهم أو أغراضهم، ولا بد أن يعرف كيف يعمل الجميع في إطار التعاون وروح الجماعة.أنواع التدريب:ـ'تتعدد أنواع التدريب وتختلف من كاتب إلى آخر، ولكن يمكن أن نقسم التدريب إلى أنواع حسب المكان الذي تم فيه، فهناك نوعان مهمان من التدريب، التدريب أثناء الخدمة [في مكان العمل] والتدريب خارج العمل'.أولاً: التدريب أثناء الخدمة:ـيقوم هذا النوع من التدريب على فكرة قديمة ـ فكرة التلمذة المهنية ـ التي تعني أساسًا أن تلقي الموظف الجديد التعليمات والتوجيهات التي تبين له أسلوب العمل من رئيسه الذي يتولاه بالرعاية خلال الفترة الأولى فيبين له الصواب من الخطأ والحقوق والواجبات، وأفضل أسلوب لأداء العمل وآداب السلوك الوظيفي.ـ ولا يستطيع أحد أن ينكر أن أول واجبات الرئيس المباشر ما زالت تكمن في توجيه من يعملون معه لأفضل الأساليب لأداء العمل، وللسلوك الوظيفي الإيجابي، بل ويستمر هذا الدور ليس فقط في فترة التواؤم مع متطلبات الوظيفة ولكن أيضًا خلال الحياة الوظيفية للموظف، فهو يحتاج باستمرار للتنمية وتطوير قدراته ومهاراته واستعداداته حتى يتقن ما يقوم به من عمل ويكون مستعدًا للترقية لأعمال ذات مسئولية أكبر وأخطر من مسئولياته الحالية.ولهذا النوع من التدريب وسائل مختلفة تتم أثناء الخدمة وفي نفس مكان العمل منها:ـ1ـ تضاء فترة تسمى 'فترة التجربة' تمتد لعدة أشهر قبل أن يصبح الموظف الجديد مسؤولاً تمامًا عن عمله.2ـ الدوران بين عدة وظائف أو نشاطات فيعرض فيها المتدرب لرؤية مختلفة لشتى الوظائف التي يحتاج إلى الإلمام بها.3ـ المكتب المجاور، حيث يوضع مكتب الموظف الجديد إلى جوار مكتب رئيسه مباشرة، أو إلى جوار مكتب زميله القديم الذي سوف يقوم بتدريبه، فيلاحظ سلوكه وتصرفاته وقراراته، ويسند إليه المدرب بعض الأعمال بالتدريج فيقوم بها في البداية تحت إشرافه ثم يبدأ في الاستقلال بإنجاز أعماله كاملة.4ـ شغل وظائف الغائبين، حيث يمكن التدريب عمل طريق تكليف الزملاء بالقيام بأعمال رؤسائهم أو مدربيهم أو زملائهم القدامى لفترة محدودة أثناء غيابهم. مع الرجوع إلى المدير المسؤول في حالة مواجهة صعوبات.5ـ توجيه الأسئلة، حيث يمكن للرئيس أو الزميل القديم أن يدرب الموظف الجديد عن طريق سؤالين بين الحين والآخر عما يمكن فعله في بعض المواقف، ثم يبدأ يحيل إليه بعض الأمور ويراقبه فيها.6ـ المشاركة في أعمال اللجان، وذلك عن طريق تعرض المتدرب لخبرات وأراء أفراد آخرين، ويحاول المتدرب المتمرس على عرض وجهة نظره بأسلوب منطقي مقنع يعرض فيه لكل الجوانب، وهذا الأسلوب يصلح للمرشحين لوظائف إدارية أو قيادية وإن كان يعاني من عيوب اللجان المعروفة.7ـ الوثائق والنشرات، حيث توزع تعليمات على الموظفين الجدد كل فترة من الزمن تشمل تعليمات وتوجيهات حول أفضل الأساليب لأداء العمل والواجبات والمسؤوليات والسلوكيات الوظيفية، ووظائف المنظمة وفرض الترقي، وكيفية تحسين الأداء إلى جانب معلومات متخصصة في وظيفته الجديدة.ـ وبهذا يمكن أن تساهم إدارة التدريب وتنمية الموارد البشرية بالتعاون مع الرئيس المباشر لكل قسم في وضع أحسن الأساليب لتدريب الموظفين الجدد، أو القدامى المرشحين للترقية، أو الذين يعانون من ضعف الأداء بهدف زيادة كفاءتهم ورفع قدراتهم عن طريق التنمية والتدريب المستمرين.ثانيًا: التدريب الرسمي خارج العمل:ونقصد بالتدريب الرسمي أن يكون التدريب استعدادات وإجراءات وشهادات حيث يدور في أماكن خارج العمل إما في قسم مستقل تابع لمنشأة نفسها، أو خارجها في جهات متخصصة مثل معاهد الإدارة أو مراكز التدريب الجامعات أو بعض الجهات أو المكاتب المتخصصة.ـ ولهذا النوع من التدريب وسائل وأساليب متنوعة منها: المحاضرات، والحلقات الدراسية، والمؤتمرات، والمناقشات الجامعية، والحوار المفتوح، ودراسة الحالة، وتمثيل الأدوار، وسلة القرارات، والمباريات الإدارية، والزيارات الميدانية.ـ والمفاضلة بين أسلوب وآخر تركز على اعتبارات وعوامل عديدة يجب مراعاتها قبل عملية اختيار الأسلوب التدريبي الملائم، ومن أهم هذه الاعتبارات:ـ1ـ مدى ملاءمة الأسلوب التدريبي للمادة التدريبية وللأفراد المتدربين.2ـ طبيعة المتدربين واتجاهاتهم ومستوياتهم العلمية والتنظيمية.3ـ إمكانية توافر التسهيلات المادية للتدريب، مثل القاعات والأجهزة والمعدات اللازمة لإنجاز العملية التدريبية.4ـ نفقات استخدام كل وسيلة تدريبية وملاءمتها مع موازنة التدريب.5ـ مدى ملاءمة الوقت والمكان المتاح لكل وسيلة تدريبية.6ـ درجة إلمام المدرب نفسه بالأسلوب التدريبي.7ـ عدد المشتركين في البرنامج التدريبي، فكلما كان عدد المشركين قليلاً كلما أمكن استخدام الأساليب القائمة على المناقشة.خطوات التدريب:ــ وتتكون نظرية التدريب أو خطواتها من أربع مراحل منطقية ومتتابعة، وتبدأ هذه المراحل:ـ1ـ بتحديد الاحتياطات التدريبية:ـوالتي تعني تحديد المهارات المطلوب رفعها لدى أفراد وإدارات معينة، والتي يتم تفصيلها في مجموعة من الأهداف المطلوب تحقيقها بنهاية التدريب.ينتقل الأمر بعد ذلك إلى:ـ2ـ تصميم لبرنامج التدريب:ـوالذي يعني ترجمة الأهداف إلى موضوعات تدريبية وتحديد الأسلوب الذي سيتم استخدامه بواسطة المتدربين في توصيل موضوعات التدريب إلى المتدربين كما يتم تحديد المعنيات التدريبية مثل الأفلام، السبورة، الأقلام ... إلخ، وكجزء من تصميم برنامج التدريب يجب تحديد المدربين في البرنامج، وأيضًا تحديد ميزانية التدريب.ينتقل الأمر بعد ذلك إلى:ـ3ـ مرحلة تنفيذ برنامج التدريب:ـوالتي تتضمن أنشطة مهمة مثل تحديد الجدول الزمني للبرنامج، كما يتضمن تحديد مكان التدريب، والمتابعة اليومية لإجراءات تنفيذ البرنامج خطوة بخطوة.وأخيراً وبعد انتهاء برنامج التدريب يحتاج الأمر إلى تقييم برنامج التدريب، ويتم ذلك من خلال تقييم المتدربين محل التدريب، أو تقييم رأيهم حول إجراءات البرنامج.رسالتنا | رسالة معرفية مهنية مستدامةhttp://www.blogger.com/profile/07822599935338334091noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6766699593179021639.post-60771652774932399922008-11-22T10:22:00.001+03:002010-03-18T12:53:39.708+03:00فن التعامل مع ذوي الطباع الصعبة<div dir="rtl" align="right">يحتوى مستودع مهارات الاتصالات التي تملكها على درجات متفاوتة من المعرفة والجهل مع ما ينتج عنهما من أسباب القوة والضعف، وتبعًا لذلك فإنك لن تجد عناءً في التعامل مع شخص ممن لا يطيق أحد التعامل معه؛ لكون ذلك الشخص مجردًا من الأحاسيس والعواطف ، وربما تجد صعوبة أكبر في التعامل مع أناس سلبيين ممن هم كثيرو الضجة والإزعاج،<br />الفصل الأول : قائمة الأصناف العشرة من الناس غير المرغوب فيهم<br />يحتوى مستودع مهارات الاتصالات التي تملكها على درجات متفاوتة من المعرفة والجهل مع ما ينتج عنهما من أسباب القوة والضعف، وتبعًا لذلك فإنك لن تجد عناءً في التعامل مع شخص ممن لا يطيق أحد التعامل معه؛ لكون ذلك الشخص مجردًا من الأحاسيس والعواطف ، وربما تجد صعوبة أكبر في التعامل مع أناس سلبيين ممن هم كثيرو الضجة والإزعاج، ولربما تبيَّن لك أن التعامل مع من يتَّصفون بالعدوانية من الناس هو أمر يرقى إلى مصاف أعلى درجات التحدِّي ، وقد تصاب بالإحباط جرَّاء تعاملك مع الكسالى من الناس ، وربما فقدت القدرة على التحمل لو تعاملت مع المتبجحين والمتعجرفين .<br />ومن طبيعة الأشياء أنك أنت نفسك قد تتسبَّب في الإحباط لكثيرين من الناس؛ لأن أي شخص قد يسبب عبئًا على شخص آخر على الأقل في بعض الأوقات إن لم يكن في جلِّها.<br />ومن المحتمل أن تتفق أو تختلف مع هذا الشخص أو ذاك في وجهات النظر حول من هو الشخص الصعب ومن هو الهيِّن، ومن هو الصالح ومن هو الطالح، ورغم ذلك فإنَّ المجتمعات المهذبة لديها إجماع معيَّن في الرأي عن الناس الذي يتميَّزون بالصعوبة، وعن الصعوبات التي تجدها تلك المجتمعات في تصرفاتهم، ولقد حددنا عشرة نماذج من السلوكيات المعينة التي يلجأ إليها العقلاء من الناس حين يشعرون بالتهديد أو المعارضة مما يمثل مقاومتهم للتهديد أو الانسحاب من تلك المواقف المكروهة، ونورد فيما يأتي عشرًا من حالات السلوك الحرجة التي يصل فيها أناس عاديون إلى أسوأ حالاتهم.<br />1- العدواني<br />إن الشخص العدواني دائمًا يجعل سلاحه سلاح تحدٍّ وتصويب وغضب، وهذا هو ذروة الضغط والسلوك العدواني.<br />2- المتهكم:<br />إن التعليقات الوقحة والتهكم المؤذي والتوقيت الجيد لدوران العيون، وكذلك اختصاص المتهكم هي التي تضعك في موقف الغبيّ فتقتل إبداعك ومواهبك.<br />3- الهائج بلا سبب مقنع<br />بعض الناس يتعامل معك بهدوء ، ثم ينفجر ويهيج بسبب أشياء لا تمت بصلة إلى الحالة الراهنة.<br />4- المتعالم الذي يدعى المعرفة<br />مما لا شك فيه أن المتعالم الذي يدعي المعرفة قل أن يحتمل الصواب والخطأ، وعند حدوث خطأ ما فإنه يحاول أن يظهر معرفته به .<br />5- المغرور<br />إن المغرورين لا يستطيعون خداع جميع الناس إلى الأبد، لكنهم يستطيعون خداع بعض الناس لمدة ما، ويستطيعون خداع الناس البسطاء لوقت طويل، لا شيء إلا للاستحواذ على انتباههم واهتمامهم.<br />6- الإمَّعة<br />دائمًا يسعى الإمَّعات من الناس لإرضاء أناس آخرين تجنبًا للمواجهة معهم، يقول الإمعات دائمًا [نعم] دون التفكير بما يلزمون به أنفسهم من أعمال، وهم يستجيبون لجميع الطلبات على حساب وقتهم ، وعلى حساب التزاماتهم السابقة، ويحمِّلون أنفسهم ما لا طاقة لهم به من الالتزامات إلى أن يضيعوا ما لأنفسهم عليهم من حق، وبذلك تصبح حياتهم نوعًا من المآسي.<br />7- المتردد<br />في اللحظة التي يجب أن يتخذ فيها القرار؛ يلجأ المتردد إلى التسويف والمماطلة على أمل أن يتاح له خيار آخر، ومن المحزن بالنسبة لمعظم القرارات أنه قد تطرأ فكرة صغيرة جدًا في وقت متأخر جدًا من شأنها أن تجبر القرار على أن يُتَّخَذَ بنفسه.<br />8- الشخص العدمي / اللامبالي<br />كم كان هناك نوع من رغبات وأمنيات ؛ بل حقائق ووقائع قتلها الشخص اللامبالي ببروده وموت حماسته.<br />9- الشخص الرافض<br />قد يكون لكلمة أثر حاسم في رفع المعنويات أو هدمها، وفي هزيمة الأفكار الكبيرة أو دعمها، أثر أكبر من رصاصات طائشة قاتلة، أو أثر أقوى من الأمل.<br />إن الشخص السلبي الرافض؛ مثله مثل شخص مخادع مائع السلوك يحارب دائمًا معركة لا تنتهي . معاركه عقيمة لا طائل تحتها، ولا أمل له بكسبها.<br />10- الشاكي الباكي<br />إن الشكاة من الناس تُشْعر دائمًا بالبؤس ، وبأن الشاكين محاطون بعالم ظال م، وأن الصواب هو مقياسهم ؛ ولكنَّ أحدًا لا يقدِّرهم حق قدرهم، وحين تقدم لهم النصائح والحلول تصبح صديقًا غير مرغوب فيه، وبذلك يزداد تذمرهم.<br />هؤلاء هم من يتميزون بالصعوبة من الناس، والذين لا يتحمل معظم الناس التعامل معهم، أو العمل معهم أو الحديث معهم، فلا تيأس إذا ما مللت من الكسل، أو أحبطت من التبجح، أو أصابتك طبيعة البشر بخيبة أمل، بدلاً من ذلك تذكر دائمًا أنك صاحب الخيار، بل صاحب أربعة خيارات عندما تتعامل مع صعبي الممارسة من الناس:<br />1 - يمكنك أن تبقى ولا تعمل شيئًا، ويتضمن ذلك بالنتيجة المعاناة والشكوى إلى البعض ممن لا يستطيعون أن يعملوا لك شيئًا.<br />إن البطالة هي أمر خطير؛ لأن الإحباط الناتج من التعامل مع صعبي المراس من الناس يزداد سوءًا مع الزمن. أما الشكوى إلى الناس الذين لا يقْدرون على عمل شيء فمن شأنها أن تثبط العزائم، وتدني مستوى الإنتاجية، وتؤدي إلى تأجيل الأعمال الهامة.<br />2- يمكنك أن تفارق بالتي هي أحسن، وفي بعض الأحيان يكون الرحيل أفضل الخيارات، فليس جميع المشاكل قابلة للحل، وبعضها لا يستحق الحل.<br />إن النجاة يصبح لها ما يبررها عندما يصبح تعاملك مع شخص ما غير ذي فائدة، وعندما يتدهور الموقف ويؤدي كل ما تقوله أو تفعله من سيئ إلى أسوأ.<br />3- باستطاعتك تغيير رأيك في الشخص الصعب الذي تتعامل معه، حتى لو استمر ذلك الشخص في التمسك بموقفه الصعب، يمكن أن تتعلم كيف تراهم ، وتستمع إليهم ، وتشعر بهم كل على حدة، وبمواقف مختلفة، وبإمكانك أيضًا القيام بعدة تغييرات داخل نفسك لكي تتحرر من ردود الفعل التي أحدثها ذوو المشاكل من الناس.<br />4 - بإمكانك تغيير سلوكك عندما تغيِّر أسلوب تعاملك مع الصعبين من الناس؛ فإنه يتعيَّن عليهم أن يتعلموا وسائل جديدة من أجل التعامل معك، فبقدر ما يستطيع بعض الناس إظهار أحسن ما فيكم من خصال، وأسوئها فإنَّ لديك القدرة على إظهار ما في الآخرين من خصال ومزايا مماثلة، وهناك استراتيجيات فعَّالة يمكن تعلمها من أجل التعامل مع السلوكيات المعقدة، فعندما تعرف ما يجب عمله وكيف تقوم بعمله؛ تستطيع السير على درب معبَّد يؤدي بك إلى السيطرة على الموقف، ثم توجيه الموقف إلى جادة الصواب.<br /><br />الفصل الثاني : عدسة الفهم<br />لقد خصص هذا الفصل لموضوع الفهم... نوع الفهم الذي سيساعدك على القيام بالاتصالات الفعَّالة ويحول دون حدوث نزاع في المستقبل، ويؤدي إلى حلِّ الخلافات القائمة حاليًا قبل فقدان السيطرة عليها... نوع الفهم الذي ينتج عندما تصبح سلوكيات شخص صعب المراس تحت المجهر، ثم تنظر داخل العدسة وتفحص عن كثب ذلك السلوك الصعب إلى أن تكتشف ما يكون وراءه من دوافع.<br />ما الذي يحدِّد التركيز والإصرار؟<br />لكل سلوك من السلوكيات هدف؛ ذلك لأن السلوك هو محاولة للإنجاز والتنفيذ، وتقاس تصرفات الناس وسلوكياتهم حسب نيَّاتهم، ويقومون بالعمل الذي يعملون بناءًا على ما قد يبدو في غاية الأهمية في أي لحظة سانحة، ومن أجل أهدافنا نحدد فيما يلي أربعة من المقاصد العامة التي تحدد سلوكيات الناس في أي فرصة سانحة، ومع أنه من الواضح أنَّ هذه ليست المقاصد الوحيدة التي تحرض على سلوك معين؛ إلا أننا نعتقد أنها تمثل إطارًا عامًا من المرجعية التي تحدد مواقع المقاصد الأخرى على وجه الخصوص، وهذه النيات [المقاصد] التي هي إطار تنظيمي للإدراك والفهم والتعامل مع السلوكيات الصعبة هي:<br />1- إنجاز العمل<br />إذا احتجت لإنجاز ذلك العمل فركِّز على العمل الذي بين يديك، وعندما ترغب حقيقة في إنجاز عمل ما فإنك تميل إلى الإسراع في تنفيذه بدلاً من الإبطاء والتكاسل، وتميل إلى إثبات وجودك بدلاً من الانسحاب، وحين يصبح إنجاز العمل حاجة ملحة فإنه يعتريك الإهمال والعصبية؛ فتقفز دون أن تنظر أمامك ثم تتكلم دون أن تفكر أولاً.<br />إن إنجاز العمل ليس أمرًا مهمًا فقط، وإنما المهم أيضًا أن لا نقع في الأخطاء، ونتأكد من دقة التفاصيل ووضعها في المكان الصحيح.<br />2- إتقان العمل<br />عندما تضع إتقان العمل في مقدمة أولوياتك فمن المحتمل أن تضطر للإبطاء في تنفيذه آخذًا في الاعتبار أهمية التفاصيل، وهكذا يزداد الانهماك والتركيز على العمل الذي تقوم به، وربما أحجمت عن القيام بعمل ما تحسُّبًا للنتائج.<br />أحيانًا يكون الوقت هو المشكلة<br />من المهم طبعًا أن تقيم توازنًا بين هذين القصدين، ويجب أن نأخذ في الاعتبار أن أي عدد من المتغيرات يمكن أن يُخلَّ بهذا التوازن؛ مثلاً: إذا ما أعطيت مهلة أسبوعين لإتمام عمل معين؛ فأنت تميل أولاً أكثر ما تميل إلى إتقان هذا العمل وإلى تنفيذه بتمهُّل وعناية، وعندما يقترب موعد انتهاء المهلة أو الليلة التي قبل الموعد، يميل التوازن ميلاً مسرحيًا نحو الاعتقاد بأنَّ العمل قد أنجز، وفجأة تتولَّد عندك الرغبة في التضحية من أجل تقديم تفاصيل لم تفكر بها من قبل.<br />3- الانسجام مع الناس من خلال العلاقات الحسنة<br />إن الانسجام مع الناس يشكل هدفًا آخر من تلك الأهداف التي تقف وراء السلوك، وهو هدف ضروري إذا أردت أن تقيم علاقات مع الناس وتنميها ، وعندما يوجد أناس تريد الانسجام معهم يجب عليك أن تقلل من التأكيد على نفسك ، كما يتعيَّن عليك أن تضع مصالحهم فوق مصلحتك.<br />4- الحصول على إعجاب الناس<br />إن الحصول على إعجاب الناس يتطلب درجات أعلى من الحرص وانتباه الناس لكي يروك ويسمعوك ويعرفوك.<br />إن الرغبة في الانسجام مع الآخرين والحصول على تقديرهم وإعجابهم بذلك الإسهام هو من أقوى العوامل المؤثرة المعروفة. وتبيِّن الدراسات أن الناس الذين يحبون أعمالهم وكذلك الأزواج والزوجات الذين ينعمون بالسعادة في حياتهم الزوجية يشعرون باستحسان الناس لأعمالهم وبإعجاب الناس بشخصياتهم.<br />ماذا يحدث عندما تخيب النيَّات<br />دعنا نرى ماذا يحدث عندما يخيب قصد شخص معين .<br />عندما يهدف الناس إلى إنجاز العمل ويخشون من عدم إنجازه؛ فإن سلوكهم يزداد تحكمًا عندما يتولون أمر العمل ودفعه للأمام، وعندما يسعون إلى إتقان العمل ويخشون الخطأ في تنفيذه؛ تزداد الكماليات في سلوكياتهم كلما وجدوا أي عيب أو خطأ محتمل في العمل، وعندما يسعى بعض الناس للانسجام مع بعضهم الآخر ويخشون الصد فإن سلوكياتهم تزداد بحثًا عن الإطراء والاستحسان ، وذلك بالتضحية بحاجاتهم الشخصية بغية إسعاد الآخرين، وحين يسعى الناس لنيل التقدير والإعجاب ثم يخشون من الفشل فإن سلوكهم يصبح لافتًا للانتباه، وذلك من خلال إجبار الآخرين على ملاحظاتهم، وهكذا تبدأ المتغيرات وهذه التحولات الأربعة هي فقط بداية التعمق في الناس غير المرغوب فيهم. وإذا ما استعملنا المجهر نرى أن هذه التحولات تقع خارج نطاق المنطقة العادية. </div>رسالتنا | رسالة معرفية مهنية مستدامةhttp://www.blogger.com/profile/07822599935338334091noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6766699593179021639.post-45800681629872217182008-11-21T18:27:00.007+03:002010-03-18T12:53:39.709+03:00الادارة المالية (1)<div dir="rtl" align="right">لماذا دراسة المالية ؟ و من منا يحتاج لمعرفة ودراسة المالية ؟ في الحقيقة هناك عدة أسباب تجعل كل واحد منا بلا استثناء يحتاج لدراسة المالية حتى ولو لم يكن يخطط لأحد الوظائف في الإدارة المالية وسنعرض لك بعضا من مظاهر الحاجة لدراسة المالية: التسويق والمالية: إذا كنت تعمل في التسويق أو محبا لممارسته ، فأنت بحاجة لمعرفة المالية ، لأن المسوقين دائما يعملون بميزانيات محددة للتسويق وهم بحاجة لمعرفة كيفية تحقيق أعلى الأرباح من مصاريف البرامج التسويقية كما أن تحديد المصاريف والعائد منها تعتبر واحدة من أهم الموضوعات في المالية ، ولذا ما تتعلمه في المالية ستسخدمه في التسويق . المحاسبة والمالية: هناك ارتباط وثيق بين المحاسبة والمالية فالتقارير التي ترفع من المحاسبين هي التي تستخدمها الإدارة المالية لاتخاذ القرارات المناسبة ، وعلى الصعيد الآخر فإن فهم المالية يؤهل المحاسبين لفهم أي نوع من المعلومات ضروري للإدارة المالية كما يؤهلهم عموما لمعرفة كيف أن المعلومات المحاسبية تستخدم من جهة الإدارة المالية. كما أنه في كثير من الأحيان نتيجة لهذا التقارب بين المحاسبة والمالية –ويحدث ذلك في الشركات الصغيرة خصوصا- يشارك المحاسبون في اتخاذ القرارات المالية بجانب دورهم التقليدي في المحاسبة . الإدارة والمالية : من أهم أقسام الإدارة هي الإدارة الاستراتيجية , والتفكير في استراتيجية المؤسسة دون التفكير في استراتيجيتها المالية وصفة سريعة لكارثة محققة ، ومن هنا كان لزاما على الإدارة الاستراتيجية أن يكون لها فهم عميق في الإدراة المالية , لأن مالية الشركة هي باختصار ضمان بقائها ونموها . وبجانب ذلك فعلى مديري أي منظمة أن يكونوا على علم تام كيف أن الوظائف في تلك المنظمة تكون سببا في در الأموال إليها ، بحيث يستحق صاحب هذه الوظيفة أن يأخذ أجرا مقابل عمله , كما أن كل مدير مطالب أن يعمل على زيادة ربحية المنظمة , وبالتالي فهناك ارتباط وثيق بين فهم المالية وبين الإدارة . أنت والمالية : ربما من أهم الأسباب التي تدفعك لدراسة المالية هو أنه سيكون عليك في حياتك اتخاذ قرارات مالية قد يكون لها أثر كبير على طريقة حياتك ومستقبلك. فمثلا في هذه الأيام التي نعيشها أمام كل واحد فينا فرص عديدة لاستثمار أمواله بين إقامة المشاريع أو الاتجاه إلى البورصة أو غير ذلك ، ولذا فدراسة المالية مهم جدا ليؤهلك لاتخاذ قرارات مالية سليمة في حياتك . وإليك هذا السؤال: هل تحلم بأن يكون لك مشروعك الخاص الكبير الناجح ؟ إذا لا سبيل لك لتحقيق ذلك إلا إذا كان لديك فهم عميق بالمالية ، وإذا لم تقتنع بكلامنا الآن ستقتنع يوم تواجه المصاعب في عملك وتكون أمام مفترق طرق في اتخاذ قرار مالي سليم . ولذا فبغض النظر عن مدى حاجتك لتعلم المالية، ستأتي لك الكثير من المواقف في حياتك التي ستكون فيها بصدد اتخاذ قرار مالي حاسم ، وبالتالي فأن تكون مستعدا لتلك اللحظة ودارسا للمالية لاتخاذ القرار السليم أفضل ولا شك من أن تفاجأ وقتها وتحتار . تابع معنا هذه السلسلة الجديدة : مبادئ الإدارة المالية ، لعلها تكون سببا في زيادة فهمك للمالية لتساعدك على خوض تيارالحياة بنجاح وفي المرة القادمة إن شاء الله سنتحدث عن الثلاثة أسئلة الأساسية التي تجيب عليها الإدارة المالية. وإلى أن نلقاك في المرة القادمة لك منا أجمل تحية والسلام عليكم ورحمة الله وبركاته . </div>رسالتنا | رسالة معرفية مهنية مستدامةhttp://www.blogger.com/profile/07822599935338334091noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6766699593179021639.post-82990192805882386212008-11-21T18:26:00.011+03:002010-03-18T12:53:39.710+03:00الادارة المالية (3)<div dir="rtl" align="right">الإدارة المالية عليها أن تجيب عن ثلاثة أسئلة رئيسية لتقوم بدورها على الوجه المطلوب، وهذه الأسئلة الثلاث هي:<br />1) ما هي الاستثمارات طويلة الأجل التي على المنظمة مباشرتها ؟<br />2) من أين ستحصل المنظمة على التمويل طويل الأجل لتتمكن من مباشرة هذه الاستثمارات طويلة الأجل ؟<br />3) كيف ستدير الأنشطة المالية اليومية للمنظمة ؟<br />وحتى يتمكن المدير المالي من صنع قرار مالي سليم للمنظمة، فلابد أن يكون بداية على علم وفهم بالهدف الذي تهدف أي إدارة مالية إلى تحقيقه، فهذا الفهم هو الذي يؤدي إلى وجود أسس ثابتة لصنع وتقييم قرارات مالية سليمة.<br />تعظيم الربح ورأي مفضول:<br />لعل أول ما يتبادر إلى الذهن، أن الهدف لأي إدراة مالية في أي منظمة هو تعظيم الربح، ولكن التعبير عن أن هدف الإدارة المالية هو تعظيم الربح تعبير غير دقيق . فمثلا هل نعني بذلك : تعظيم أرباح هذا العام ؟ إذا كان كذلك فهذا قد يؤدي إلى إجراء بعض الأنشطة الغير محبذة على المدى البعيد لأجل تعظيم الربح هذا العام ، مثل تقليل مصاريف الصيانة ، تقليل المخزون وغير ذلك من الأمور التي تؤدي إلى تقليل المصاريف هذا العام فقط مما يؤدي إلى زيادة أرباحه مع وجود أضرار مستقبلية .<br />وقد يعبر البعض عن أن هدف الإدارة المالية هو تعظيم الأرباح بعيدة المدى, وهذا أيضا تعبير غير دقيق، فقد تعظم أرباح الشركة بالحسابات وعلى الورق على المدى البعيد، إلا أننا نفاجئ أن ربحية الملاك قد نقصت ، وذلك مثلا في حالة ازدياد عدد المساهمين في الشركة مما يؤدي إلى توزيع عائد الشركة على عدد أكبر مما قد يؤدي إلى نقصان ربحية المساهم الواحد أو قد تكون الشركة مثلا كانت تملك 10000ريال في عام( 2000 ) فربحت 20000 ريال خلال 10 سنوات فصارت تملك 30000ريال في عام (2010)، إلا أنه على الرغم من ذلك تعتبر الشركة خسرانة لأن رصيد الشركة والذي صار الآن 30000ريال قد أصبح لا يساوي شيئا في عام (2010) نظرا لتغير قيمة النقود والتي أدت إلى أنه تعتبر قيمة 10000ريال في عام 2000 أكبر من قيمة 30000ريال في عام 2010 وهذا ما يسمى بتغير القيمة الزمنية للنقود .<br />اعتبار وجهة نظر الملاك :<br />من الضروري أن يحقق نشاط الإدارة المالية أهداف ملاك الشركة ، فإذا ما نظرنا من وجهة نظر الملاك وأهدافهم ، سهل علينا تحديد هدف الإدارة المالية ، فما هو قرار مالي جيد من وجهة نظر ملاك أسهم الشركة ؟<br />باختصار قرار مالي جيد يعني زيادة قيمة السهم وقرار مالي سئ يعني تقليل قيمة السهم . إذن نستطيع الآن تحديد هدف الإدارة المالية في الشركة بسهولة فنقول :<br />هدف الإدارة المالية هو تعظيم القيمة السوقية للأسهم العادية .<br />يقول د. منير هندي: فالقيمة السوقية للأسهم العادية تعكس كثيرا من المتغيرات التي تهم الملاك كمقدار العائد المتولد ، وتوقيت حدوثه ومدى استمراره ، ومدى التأكد بشأن احتمال تحقيقه.<br />وهذا الهدف الذي ذكرناه نستطيع فهمه بسهولة إذا ما نظرنا في الشركات المساهمة التي تبيع أسهمها في السوق ، ولكن ماذا عن الشركات الخاصة التي يمتلكها شخص واحد ، أو مجموعة من الشركاء دون أن يكون لها أسهم في السوق ؟<br />نستطيع الوصول إلى صيغة لتعريف هدف الإدارة المالية في مثل تلك الشركات بإجراء تعديل بسيط على التعريف السابق، فإن مجموع قيمة أسهم الشركة هو في حقيقة الأمر تعبير عن مجموع ثروة الملاك في هذه الشركة، إذن نستطيع أن نضع تعبيرا عاما للهدف من الإدارة المالية في أي شركة فنقول :<br />هدف الإدارة المالية هو تعظيم ثروة الملاك<br />على أننا ننبه في النهاية أنه يجب على المدير المالي للمنظمة أن يتخذ الطرق الشرعية الأخلاقية القانونية للوصول إلى ذلك الهدف، وعدم اتخاذ طرق الحيل الغير شرعية والوسائل الملتوية لتحقيق ذلك .<br />المراجع :<br />1- Essentials of corporate finance ,third edition : Ross Westerfield Jordan<br />2- الإدارة المالية مدخل تحليلي معاصر ، دكتور : منير إبراهيم هندي </div>رسالتنا | رسالة معرفية مهنية مستدامةhttp://www.blogger.com/profile/07822599935338334091noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6766699593179021639.post-80294580069422192242008-11-21T18:26:00.010+03:002010-03-18T12:53:39.711+03:00الادارة المالية (2)<div dir="rtl" align="right">نبذة مختصرة عن الإدارة المالية, وما هي أهم الأدوار التي تقوم بها .<br />مفهوم الإدارة المالية ؟<br />"هو النشاط الذهني الذي يختص بعملية التخطيط والتنظيم والمتابعة لحركتي الدخول والخروج للأموال الحالية والمرتقبة إلى ومن المنظمة".<br />ويتضح من ذلك التعريف, أن الفلسفة الرئيسية التي تقوم عليها الإدارة المالية هي تعظيم تدفق المال إلى داخل المنظمة، بحيث يكون أكبر من المال المتدفق خارج المنظمة .<br />وحتى تقوم الإدارة المالية بهذا الدور فعليها أن تجيب على ثلاث أسئلة غاية في الأهمية، هذه الأسئلة بالترتيب هي :<br />1) ما هي الاستثمارات طويلة الأجل التي على المنظمة مباشرتها ؟<br />2) من أين ستحصل المنظمة على التمويل طويل الأجل لتتمكن من مباشرة هذه الاستثمارات طويلة الأجل ؟<br />3) كيف ستدير الأنشطة المالية اليومية للمنظمة ؟<br />والواقع أن هذه ليست كل الأسئلة التي على الإدارة المالية إجابتها، لكنها أهم ثلاثة أسئلة, ولذا فدراسة الإدارة المالية تعتبر بصورة إجمالية هي دراسة الإجابة على هذه الأسئلة الثلاث.<br />وحتى تتم الإجابة على هذه الأسئلة الثلاث، فعلى المدير المالي للشركة اتخاذ قرارات ثلاث، كل قرار منهم يجيب على واحد من هذه الأسئلة، وهذه القرارات بالترتيب هي :<br />1) إعداد الميزانية الرأسمالية :<br />وهذا القرار يجيب على السؤال الأول ؛ حيث إن معنى الميزانية الرأسمالية هو:<br />"عملية التخطيط لتحديد الاستثمارات طويلة الاجل مثل شراء آليات جديدة، استبدال الالات، إنشاء مصانع جديدة، امتلاك مباني جديدة "<br />والمعنى أنه يتم إعداد ميزانية بأهم الأصول الثابتة ( طويلة الأجل ) التي تهدف المنظمة امتلاكها خلال الحقبة الزمنية المقبلة .<br />فمثلا؛ قد يكون داخل الميزانية الرأسمالية للمنظمة خلال عشرين سنة هو :<br />امتلاك أراضي ب 100 مليون ريال<br />امتلاك مباني ب 200 مليون ريال<br />امتلاك ماكينات ب80 مليون ريال<br />امتلاك وسائل نقل ب50 مليون ريال<br />وعلى أساس الفلسفة التي ذكرناها في البداية، يكون على المدير المالي مراعاة أن العائد المالي المنتظر من وراء استثمار هذه الأصول، أكبر من تكلفة هذه الأصول .<br />2) تحديد هيكل رأس المال :<br />بعد أن يحدد المدير الاستثمارات طويلة الأجل التي ستقوم بها المنظمة يحتاج أن يحدد الطريق إلى تمويل هذه الاستثمارات، أي ببساطة من أين سيأتي بالمال الذي يؤهله لمباشرة هذه الاستثمارات، هل سيأتي بالمال من ملاك الشركة ( حقوق الملكية ) الذين وضعوا أموالهم في الشركة على صورة أسهم أو أوراق مالية؟ فهذا خيار أمامه, وأمامه خيار آخر ألا وهو الاقتراض, والذي سيأتي في صورة قرض من البنك أو سندات .<br />وفي الغالب يكون هيكل رأس المال نسبة بين حقوق الملكية وبين الالتزامات (القروض والديون) وفي تغيير هذه النسبة تأثير على العائد المتوقع من الاستثمار، وباختصار؛ فإن زيادة نسبة الديون في هيكل رأس المال تؤدي إلى زيادة المخاطرة (risk) مع زيادة العائد المتوقع والعكس صحيح, فإن زيادة نسبة حقوق الملكية تؤدي إلى نقص المخاطرة (risk) مع نقص العائد المتوقع .<br />وعلى المدير المالي تحديد أفضل نسبة ممكنة للموازنة بين المخاطرة والعائد المتوقع .<br />3) إدارة رأس المال العامل :<br />رأس المال العامل هو مقدار ما تملكه المنظمة من أصول جارية في مقابل الالتزامات الجارية التي عليها.<br />رأس المال العامل = الأصول الجارية – الالتزامات الجارية .<br />ويقصد بالأصول الجارية هي الأصول النقدية, أو التي من السهل تحويلها إلى نقدية, مثل الشيكات وحسابات العملاء المدينين للمنظمة، أما الالتزامات الجارية فهي الديون قصيرة الأجل, مثل أوراق الدفع وحسابات الموردين الدائنين.<br />وتعتبر أهمية رأس المال العامل في أنه المؤشر إلى ما تملكه المنظمة من سيولة مالية لإدارة الأعمال اليومية، فكلما كان عند المنظمة رأس مال عامل أكبر كلما كانت فرصة نجاحها أكبر لأن عندها الفرصة لتوسع وتحسين أكبر للعمل لما تمتلكه من سيولة مالية.<br />وبالتالي فدور الإدارة المالية هو: ضمان وجود أصول جارية كافية مقابل الالتزامات الجارية التي عليها، تضمن سير الأعمال اليومية بسلام دون حدوث مقاطعات مكلفة تحدث نتيجة لعدم وجود سيولة كافية.<br />خاتمة :<br />هذه الثلاث مواضيع التي تحدثنا عنها باختصار :<br />"الميزانية الرأسمالية - هيكل رأس المال – رأس المال العامل "<br />هي في الحقيقة أبواب كبيرة جدا تضم الكثير من المواضيع والأسئلة وطرق الحساب والمعادلات، إلا أننا أردنا أن نعطي فقط نبذة مختصرة عنها لتتكون في ذهنك صورة عامة عن الإدارة المالية، نستطيع بعد ذلك الدخول في تفاصيلها، فتابع معنا في الحلقات القادمة تفاصيل أكثر وأكثر عن الإدارة المالية . </div>رسالتنا | رسالة معرفية مهنية مستدامةhttp://www.blogger.com/profile/07822599935338334091noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6766699593179021639.post-4538279054819518382008-11-21T18:25:00.005+03:002010-03-18T12:53:39.712+03:00الادارة المالية (4)<p>هدف الإدارة المالية هو: تعظيم القيمة السوقية للأسهم العادية.<br />ويتضح هذا الهدف جليا في الشركات المساهمة التي تبيع أسهمها في السوق، أما بالنسبة للشركات الخاصة والتي يمتلكها شخص واحد, أو مجموعة من الشركاء دون أن يكون لها أسهم سوقية, فهناك تعريف أعم وأشمل للهدف من الإدارة المالية يلائم جميع أنواع الشركات وهذا التعريف هو:<br />هدف الإدارة المالية هو تعظيم ثروة الملاك<br />وكما هو واضح من خلال التعريفين أن الهدف من الإدارة المالية, هو تحقيق ما فيه مصلحة للملاك من ارتفاع قيمة أسهمهم وزيادة ثرواتهم, ولكن ستقابلنا هنا مشكلة, أنه في الشركات عموما وفي الشركات المساهمة خصوصا يكون هناك انفصال بين الإدارة والملكية, أي أن الذين يقومون بإدراة الشركة واتخاذ القرارات المالية فيها يختلفون عن ملاكها, ونستطيع أن نوضح ذلك أكثر بأن نقول بأن الإدارة تعتبر وكيلة عن الملاك في إدارة ثرواتهم وأموالهم.<br />إذن فالعلاقة بين الإدارة والملاك هي علاقة وكالة؛ فالملاك قد وكلوا الإدارة في رعاية مصالحهم وتعظيم ثرواتهم.<br />والسؤال الذي يطرح نفسه الآن: هل هو مضمون أن تقوم الإدارة دائما بالعمل بما فيه مصلحة للملاك, أم أنها أحيانا قد تتغافل عن تحقيق مصالح الملاك لتحقيق مصالحها الشخصية؟؟<br />يقول د.منير هندي (فقد أثبتت الدراسات أنه بسبب انفصال الإدارة عن الملكية, قد لا تكرس إدارة المنشأة كل جهدها لتحقيق هدف الملاك, فأعضاء الإدارة هم من البشر, لذا يتوقع أن يسعوا أيضا إلى تعظيم ثرواتهم الخاصة, وذلك بمحاولة الحصول على أقصى ما يمكن من مكافآت وحوافز, وكذا بمحاولة البقاء في وظائفهم أطول فترة ممكنة, وقد يقتضي المطلب الأخير قبول لاقتراحات استثمارية تضيف القليل لثروة الملاك, ورفضهم لاقتراحات أخرى تضيف الكثير لتلك الثروة, وذلك إذا ما كانت الاقتراحات المقبولة تتحقق في أجل أقصر, أو تنطوي على قدر أقل نسبيا من المخاطر, وذلك تجنبا لاحتمالات الفشل Play It Safe ).<br />ولذا؛ فحتى يتم التأكد من أن المديرين يعملون في مصلحة الملاك ولا يعملون لمصالحهم الشخصية, فلابد من وجود عاملين: عامل التحفيز, وعامل التهديد.<br />العامل الأول: عامل التحفيز:<br />ويتم تحفيز المديرين عن طريق الربط بين أهدافهم الشخصية وبين أهداف الملاك, فمثلا من أنواع الحوافز المؤثرة على المديرين:<br />1) الحوافز المادية:<br />فيكون هناك حوافز مادية للمديرين إذا مانجحوا في رفع ثروات الملاك وزيادة القيمة السوقية للسهم, فمثلا قد تأتي تلك الحوافز في صورة مكافآت مادية, أو في صورة عدد من الأسهم المجانية تعطى للمديرين مكافأة لهم.<br />ومن الوسائل الفعالة أيضا تثبيت سعر السهم للمديرين, بمعنى أنهم يحق لهم شراء أسهم الشركة أي وقت طوال العام بالسعر الذي كانت عليه الأسهم في أول العام وليس بالسعر الحالي في السوق، وهذا بالطبع يعطيهم الحافز للعمل على رفع قيمة السهم لأنهم إذا ما نجحوا في ذلك, سيتمكنوا من شرائه بسعر أقل وبالتالي سيربحون فيه ربحا كبيرا.<br />2) حافز المنصب:<br />فلا شك أنه كلما أجاد المدير أكثر ورفع من قيمة الأسهم أكثر؛ سيكون مؤهلا تأهيلا أكبر للحصول على ترقيات, ولا يخفى على أحد أن هؤلاء المديرين الناجحين في رفع قيمة الأسهم سيكون الطلب عليهم أكبر في سوق العمل, وبالتالي ستكون رواتبهم أعلى وأعلى.<br />فعلى سبيل المثال؛ استطاع ستيفن كاس ( رئيس مجلس إدارة أمريكا أون لاين) تحصيل مبلغ 120 مليون دولار عن عمله في عام 1999 فقط, بينما حصل أوراف وينفري على 150 مليون دولار.<br />أما مايكل إيسنر (رئيس شركة والت ديزني) فقد استطاع عام 1999 تحصيل 300 مليون دولار عن فترة عمل خمس سنين.<br />والحقيقة أن هذه المبالغ تعتبر ضئيلة إذا ما قورنت بما في الشركات المرتبطة بالويب والانترنت, فمثلا, استطاعت مارجريت ويتمان (موقع eBay) تحصيل مبلغ 1 مليار دولار عن عمل شهر مارس عام 2000!!!<br />من الواضح أن وظيفة المدير المالي وظيفة مربحة حقا لمن أتقنها, أليس كذلك؟؟!!<br />العامل الثاني: عامل التهديد:<br />فيجب أن يكون هناك تهديد على المديرين باحتمال استبدالهم إذا لم يحققوا أهداف الملاك, فمع الجزرة توجد دائما العصا؛ وفي حالة عدم عمل الجزرة لمفعولها يكون للعصا مفعولها، ولذا عندما لا يجدي التحفيز في اتقان المديرين لعملهم وتحقيقهم لأهداف الملاك؛ يوجد التهديد بطرد هؤلاء المديرين واستبدالهم بآخرين, فمثلا إذا انزعج عدد من الملاك بأداء المديرين يمكنهم الحصول على تفويض من بعض الملاك الآخرين, وذلك لجمع عدد كاف من الأصوات في الجمعية العمومية, بما يمكنهم من استبعاد هؤلاء المديرين واستبدالهم بآخرين.<br />وهناك تهديد آخر يقع على المديرين ألا وهو التهديد بالسيطرةtake over , وهو أنه في حالة انخفاض القيمة السوقية لأسهم الشركة؛ يصبح من السهل على شركة أخرى ناجحة شراء نسبة كبيرة من أسهم الشركة بحيث تسيطر عليها, وبالتالي تقوم بإقصاء الإدارة الموجودة حاليا وتستبدلها بإدارة جديدة.<br />ولاشك أن مثل هذه التهديدات تدفع المديرين للعمل الدائب لأجل رفع القيمة السوقية للأسهم حتى لا تكون عرضة لمثل هذه المخاطر.<br />إذن يستطيع الملاك استخدام أدوات الإقناع (التحفيز), وأدوات الإجبار (التهديد) لدفع المديرين للعمل لأجل خدمة أهدافهم, وبالتالي لحل مشكلة الوكالة التي ستوجد طالما هناك فصل بين الملكية والإدارة. </p>رسالتنا | رسالة معرفية مهنية مستدامةhttp://www.blogger.com/profile/07822599935338334091noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6766699593179021639.post-56726038842941758812008-11-20T20:59:00.002+03:002010-03-18T12:53:39.714+03:00الاقتصاد الإسلامي أفضل نظام لتجنب الأزمات<div dir="rtl" align="right">قد يكون النظام الاقتصادي الإسلامي هو النموذج الصالح لكل زمان ومكان لا سيما بعدما تكشفت مساوئ وعيوب النظام الرأسمالي وقبله النظام الاقتصاد الاشتراكي، وقد يستنكر البعض إقحام الإسلام في حل المعضلات الاقتصادية لأسباب عدة منها الاقتصاد الانطباع بأن معظم الدول الإسلامية متخلفة اقتصادياً وأن جلها إن لم يكن كلها لا تطبق النظام الاقتصادي وفق الشريعة الإسلامية ولو كانت كذلك لما تركها أصحابها واتبعوا نظماً اقتصادية مختلفة . ولأن الرد على هذا القول سيدخلنا في متاهات سياسية ستبحر بنا في بحور التاريخ إلا أن ما يهمنا في هذا الصدد أن نلقي الضوء على مدى ما يمكن أن يقدمه الاقتصاد الإسلامي من حل للمشكلة الاقتصادية الحالية لا سيما وأن النظام الاقتصادي مستقل عن العقائدي للفرد المسلم وبإمكان الكل أن يطبقه سواء على مستوى الحكومات أو الشركات ونخص بالطبع هنا الشركات والمؤسسات الإنتاجية للحاجات الضرورية والكمالية للإنسان مع استبعاد المتاجرين بما هو ضار للبشرية كالمواد المخدرة والمسكرات والمتاجرة بالبشر وغيرها مما يؤدي إلى هلاك الجنس البشري ويشيع قتل الحرث والنسل والفساد في الأرض من خلال الحروب وخلق الأزمات والضرر بالبيئة.<br /><a id="001" name="001"></a><br />إن النظام الاقتصادي الإسلامي وضع لبنة لوجود الإنسان متمثلة في الأرض التي دعانا الخالق عز وجل لإحيائها وقبل أن نهبط إليها أراد أن يبين مدى خطورة إبليس الذي توعدنا بوضع خطط للفساد فيها بحيث يتحكم البعض بأقوات الآخرين ونشر الفساد الاقتصادي بينهم من خلال الربا والمضاربات الوهمية وغيرها .ان الاقتصاد الاسلامي يحارب الربا وقد يكون هو السبب المباشر لوجود الازمة الاقتصادية الحالية والآية الكريمة رقم “276” من سورة “البقرة” ذكرت أن الله يمحق الربا، وحكمة التحريم قد تحتاج لبحث مطول، ولكن أقل ما يقال فيه إن الإسلام يحض على التعاون والإنتاجية وعدم استغلال البشر لبعضهم البعض أو أن ينتهز أحدهم حاجة الآخر ليدخل معه في عملية الربا وأن تكون النقود مصدراً للدورة الإنتاجية واستمرارية دورة الحياة لا أن تكون النقود سلعة بحد ذاتها .كما أن الآية السابقة وضعت البديل وفق منهج التشريع الإسلامي الذي لا ينهى عن شيء إلا أن يأتي بالبديل والمتمثل هنا بأن يربى الله الصدقات، والصدقات نظام تكافل اجتماعي تم تطبيقه على المستوى الدولي في عهد الخليفة عمر بن العزيز وفوائدها لم تكن مقتصرة على المسلم ولكن استفاد منها حتى أهل الذمم من الرسالات الأخرى .وكان الريع الاقتصادي في عهد الخليفة عمر بن عبد العزيز يعتمد بصورة كبيرة على الزكاة وهو ما يمكن تسميته بالنظام الضريبي المالي ولم تكن الدولة تدخل لحسابه ومحاسبة المتهربين من دافعي الزكاة وملاحقتهم قانونياً ولكن كان الأمر متروكاً إلى أن يقوم كل شخص بصورة طوعية بإحضار زكاة ماله لبيت مال المسلمين خوفاً من مخالفة الرقيب العتيد.<br /><a id="002" name="002"></a><br />ولأن الزكاة ركن من أركان الإسلام كالصلاة والصوم والمسلم مطالب بأدائها فإن إبليس خطط لبعض أتباعه بهدم ركن الزكاة مما جعل الناس لا سيما المسلمون يقعون تحت براثن الربا وأضراره كما هوالحال في الازمة المالية الحالية .وإذ نعلم أن هناك صعوبة كبيرة في تطبيق نظام الزكاة بحيث تكون مصدراً من مصادر الدخل الحكومي إلا أنه ليس من الاستحالة وقد صرحت بعض الدول بإنشاء صناديق للزكاة يصرف ريعها في خدمة المجتمع .التشريع الإسلامي أولى أهتماماً كبيراً بالمعاملات التجارية وكيفية بناء اقتصاد عالمي بدءاً من عوامل الإنتاج وفي طليعته الإنسان وما يجب أن يتحلى من صفات لبناء اقتصاد إنساني متين لا يقتصر فقط على الورع والتقوى ولكن الأخذ بالأسباب العملية واستغلال الطبيعة من المياه والهواء وما يوجد على الأرض وباطنها وكيفية كتابة العقود التجارية والحث على المتاجرة بما ينفع الناس سواء على مستوى الحاجات أو الرخاء الاجتماعي .وأثبت الجانب العملي مدى إمكانية تطبيق بعض التشريعات الإسلامية في العصر الحديث ونجاعتها حتى جعلت الكثير من البنوك الربوية أو ما تسمى البنوك التقليدية أن تنشىء مصارف إسلامية مستقلة وحتى تلك البنوك التقليدية العريقة لم تجد حرجاً أن تنشئ أقساماً للتعامل على الطريقة الإسلامية، فبصرف النظر إن كانت خطوات تلك المصارف عن قناعة بالتعامل وفق المنظومة الإسلامية أو فقط لجذب أكبر عدد من المتعاملين بعد أن نجحت البنوك الإسلامية في استقطاب الكثير من عملائها إلا أن في كلا الحالتين فإن التعاملات الإسلامية بدأت تشق طريقها من بعد إهمالها.وقد تكون دول الخليج هي الأرض الخصبة والأقدر على وضع آلية يكون الاقتصاد الإسلامي هو البديل للرأسمالية والاشتراكية خلال العقود القادمة، أو أن تكون محوراً اإقتصادياً جديداً منافساً للنظام العالمي الحديث.<br /><a id="003" name="003"></a><br />التشريع الإسلامي حرم ما لا نملك كبيع السمك وهي ما زالت تبحر في البحر وهذه الصورة البسيطة من أنواع البيع مشابهة لما نراه من مضاربات وهمية في الكثير من السندات العقارية والأوراق المالية والتي أصبحت من خلالها النقود مجرد سلعة جامدة تباع وتشترى دون أن تدخل في العمليات الإنتاجية الملموسة بإحياء الأراضي الزراعية وإنشاء المصانع وغيرها .فلهذا نجد أن الإسلام دائماً بين الوسطية حتى في اقتصاده فهو لا يجعل أفراد المجتمع مغضوباً عليهم كالاشتراكية التي لا تجيز للفرد التملك إلا في حالات استثنائية أو كالرأسمالية التي تترك العنان لبعض الضالين في أن يتسببوا في الأزمات الاقتصادية كالأزمة الاقتصادية العالمية الحالية التي تضرر منها الجميع من دون تمييز بين معتَقَدٍ أو عِرْقٍ.</div><br /><br /><div dir="rtl" align="right">*نقلا عن صحيفة "الخليج" الاماراتية.</div>رسالتنا | رسالة معرفية مهنية مستدامةhttp://www.blogger.com/profile/07822599935338334091noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6766699593179021639.post-13343530496913155062008-10-10T18:07:00.003+03:002010-03-18T12:53:08.531+03:00قواعد لتنمية الارادة<div dir="rtl" align="right">اعرف نواحي القوة و نواحي الضعف في نفسك<br />- اعتن بصحتك<br />- ابدأ بصنع الأشياء الهينة الميسورة في أول الأمر<br />- نم في نفسك النشاط الانشائي<br />- نم في نفسك القدرة على الحسم<br />- توخ الوصول الى قراراتك بوحي نفسك و بغير توجيه خارجي<br />- أعدد نفسك للعمل اعداداً تاماً<br />- خذ على نفسك " كلمة شرف " أن تنجز أعمالاً معينة<br />- ضع نصب عينيك أهدافاً محددة واضحة المعالم<br />- راجع مدى تقدمك أولاً بأول<br />- اسع الى خلق المنافسة<br />- ابدأ بتدريب إرادتك في ميادين العمل التي تمتعك و تلذ لك<br />- اتخذ لنفسك مثلاً أعلى من الشخصيات المعاصرة او التاريخية<br />- تسلح بروح الفكاهة و المرح و لكن كن جاداً في بذل الجهد<br />- اخل بنفسك بعض الوقت كل يوم و تأمل مدى تقدمك<br />وكل ذلك بحسب رأي الكاتب في المصدر المذكور نصا ودون تعليق.</div>رسالتنا | رسالة معرفية مهنية مستدامةhttp://www.blogger.com/profile/07822599935338334091noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6766699593179021639.post-72788472437582860932008-10-10T18:06:00.002+03:002010-03-18T12:53:08.532+03:00المعرفة هي الطريق لاكتشاف ذاتك<div dir="rtl" align="right">لكي يستطيع الانسان أن يميز بين المواقف السلوكية المتعددة ويوازن فيما بينها، ويقوم بتقويمها واعطاء أحكام نهائية عليها، واختيار مايجب اختياره منها، لابد له من معرفة حقيقية بها، ولابد له من وضوح فكري كامل; يستطيع على اساسه أن يدرك انحرافه، ويميز بين الصواب والخطأ، ويفرق بين الاستقامة والانحراف، ويعرف الخير من الشر، ولايمكن للجاهل ان يحقق هذا الشرط فيستوضح الطريق، ويعرف استقامة المسار، انما المعرفة والوعي السليم هما الطريق الموصل إلى الله سبحانه، وهما الاداة الفكرية التي ترسم أمام الانسان خط المسير الهادي الى خير البشرية وكمالها، وهما الدليل المنقذ من وهدة السقوط ومتاهات الضلال، فما لم يحصل هذا الشرط لايمكن أن تحصل التوبة.. لذا وجب الامر بالمعروف والنهي عن المنكر، وفرض تعليم الجاهل لتستكمل التوبة كل مستلزماتها، وتسقط الاعذار والتبريرات التي قد يتستر بها المجرم أو العاصي.<br />وللغرض ذاته كان واجباً على الانسان أيضاً ان يتعلم كل ضروري من قضايا العقيدة والتكاليف التي تتوقف عليها هدايته ومصيره، وتأكيداً لهذه العلاقة بين الايمان والهداية والعلم، ذم القرآن الجهل والجهال وامتدح العلم والعلماء العارفين وربط في مواطن كثيرة بين الجهل وبين التيه والضلال; قال الله تعالى:(قالوا أجئتنا لتأفِكَنا عَنْ آلهتِنا، فَاْتِنا بما تَعِدُنا إنْ كُنْتَ مِنَ الصادقين قالَ إنَّما العِلمُ عندَ اللهِ واُبلِّغكُم ما اُرسَلتُ بِه ولكنِّي أراكُم قوماً تجْهَلون ).(الاحقاف- 22 - 23)<br />وكما ربط في هذه الاية الكريمة بين الجهل والضلال، وربط أيضاً بين العلم والايمان في مواطن اخرى، فقال: (وقال الذين اُوتوا العِلم ويْلكُم ثوابُ اللهِ خيرٌ لِمَنْ آمنَ وعملَ صالحاً ولايُلقَّاها إلاّ الصابرون ).(القصص- 80)<br />(إنما يخشى اللهَ من عبادهِ العلماءُ).(فاطر- 28)<br />لان المعرفة هي مصدر لكل محفز نفسي وفكري يحمل الانسان على سلوك طريق التوبة:<br />فبالعلم يحصل لديه الخوف من الله.<br />وبالعلم ينبعث فيه دافع الرجاء والشوق إلى الله.<br />وبالعلم تشرق نفسه انوار حب الله.وبالعلم يستيقظ ضميره ويعود إليه وعيه.</div>رسالتنا | رسالة معرفية مهنية مستدامةhttp://www.blogger.com/profile/07822599935338334091noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6766699593179021639.post-18944885104293276862008-10-10T17:38:00.002+03:002010-03-18T12:53:08.533+03:00كيف تضمن تحقيق التغيير الناجح<div dir="rtl" align="right">المبادئ الخمسة للتغيير الناجح<br />يرتبط التغيير بالتحدي الذي يجعل معظم الناس يحجمون عن عملية التغيير. ولكن الواقع يقول إنه يتطلب حدوث هزة هائلة في حياتنا لحدوث عملية التغيير، ومن أجل ضمان نجاح ذلك التغيير لا بد أن يحتوي على :<br />- الحماية : عادة ما يكون التغيير مشوباً بالخوف، لذلك لا بد أن تبدأ التغيير في أجواء مليئة بالأمن والأمان يقل فيها عنصر الخوف أو ينعدم.<br />- القابلية: يعتبر التغيير عملية تفاعلية بين الجسم والمشاعر، وكلما زاد التوافق بينهما سهلت عملية التغيير وكانت ناجحة.<br />- الاستئذان: لزيادة فاعلية التغيير لا بد أن تأخذ الإذن من نفسك وممن حولك من سيشملهم التغيير لتضمن الدعم والتشجيع منهم وتحصل منهم على الالتزام الكامل.<br />- التمرين: إن أي أمر سواء كان سلوكاً أو نمطاً حركياً تطمح بإتقانه فإنه يحتاج منك إلى مراس وتدريب عليه حتى تتقنه ثم تألفه.<br />- الدليل: لا شك أن هناك دلائل ومؤشرات تشعرك بأنك تسير بالاتجاه الصحيح وأن التغيير يسير وفقاً لما خطط له، والذي لا بد أن تتبعه المواصلة الجيدة لضمان استمرار التغيير ومن ثم التغيير الدائم.<br />هل تسير في الاتجاه الصحيح؟<br />لكي تطور من نفسك كما اتفقنا لا بد من تغيير تفكيرك ومواقفك ومعتقداتك ومدركاتك وقبل ذلك كله لا بد أن تغير من نمط تفكيرك حتى يكون إيجابياً لكي يتغير نمط سلوكك فيكون إيجابياً وواثقاً.<br />النبوءة التي تتحقق<br />وهي أن تختار الشيء الذي كنا نتمناه أن يحصل من الآخرين، ونجاحنا أو فشلنا غالباً ما يكون مسبوقاً في اللاشعورنا بالنجاح أو الفشل، إذاً يمكن القول بأن توقعاتنا وأحاسيسنا وأفكارنا ورؤيتنا للأمور هي عوامل مؤثرة في نجاحنا أو فشلنا على حدٍ سواء. أما علاقة ذلك بالسلوك الإيجابي الواثق هو أن السلوك الإيجابي يتحقق حينما تكون الأفكار الأساسية هي بطبيعتها أفكاراً جيدة وفاعلة وواضحة لتحقيق النجاح المنشود.<br />التصور الذهني<br />استخدم خيالك لترى نفسك وأنت تمارس القيام بالأعمال بنجاح وثقة، وتتصرف بسلوك الإيجابي الواثق، استشعر الثقة والصوت القوي والواضح، تصور الأشياء الإيجابية فقط، فكلما كان تصورك الذهني لنفسك قوياً وإيجابياً زادت خبرتك في النجاح.<br />برمجة نفسك لتحقيق النجاح<br />- التخيل الذهني الإيجابي: يتطلب هذا الأمر جهداً خاصاً للتأثير على العقل الباطن وتوقعاتنا المختزنة فيه هي عوامل مؤثرة على إدراكنا للواقع.<br />كيف تبرمج نفسك؟:<br />- اكتب العبارات البسيطة الإيجابية التي تطمح لها وترغب في تحقيقها في بطاقات صغيرة .<br />- ضع نفسك في استرخاء تام بأي وضعية، ويفضل النظر إلى البطاقات قبل النوم لبرمجة العقل الباطن الذي يكون فاعلاً ونشيطاً أثناء النوم.<br />- اقرأ كل عبارة بصوت عالٍ لعدة مرات.<br />- ثم دع العقل الباطن يستوعب الأفكار المكتوبة في البطاقات .<br />- كرر العملية لمدة 21 يوماً<br />وكل ذلك بحسب المصدر المذكور نصا ودون تعليق.</div>رسالتنا | رسالة معرفية مهنية مستدامةhttp://www.blogger.com/profile/07822599935338334091noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6766699593179021639.post-59718479820497404672008-10-10T17:37:00.002+03:002010-03-18T12:53:08.534+03:00الهدوء اثناء العمل<div dir="rtl" align="right">كم هو جميل أن تشعر بالراحة أثناء تأدية عملك بنظام في نفس الوقت الذي تنجز أكبر قدر من المهام بهدوء. وهنا أذكر بعض الخطوات التي تساعدك على إنجاز مهام عملك بهدوء.<br />- خذ الخطوة الأولى .. وهي الخطوة الأكثر أهمية في تحقيق الهدوء في العمل، ببساطة اتخذ قراراً بعمل شيء يجعلك تصبح هادئاً.<br />- تعامل بحزم مع الأوراق .. خلص نفسك من العبء الذي تسببه المعلومات الغير ضرورية عن طريق استخدام سلة المهملات.<br />- لا تقلق حتى يأتي وقت القلق.. يرتبط القلق دائماً بالتفكير في المستقبل، أعطي اهتمامك الكامل لما يحدث في الوقت الحاضر لأنك ستواجه المستقبل بكل استعداد.<br />- دع الآخرين ينجحون .. إن أفضل ما يحافظ على الوقت وسلامة العقل في ساحة العمل هو عملية التفويض، والأساس في القيام بهذه العملية بنجاح هو أن تركز على الأشياء التي تتفوق في أدائها وتفوض جميع الأعمال الأخرى وعليك أن تفوض المسؤولية كما تفوض أعباء العمل.<br />- دع الآخرين وشأنهم .. ركز على الوفاء بالتزاماتك الشخصية أولاً.<br />- لا تبال .. ابتعد عن الأمور التي تستطيع ان تفعل شيئاً حيالها.. وركز على الأمور التي يمكنك التأثير فيها.<br />- اعترف بجهلك.. كلما أسرعت بالاعتراف بأنك لا تعرف الجواب عن شيء ما، أصبح لديك المزيد من الوقت للبحث عن الإجابة.<br />- غير الروتين .. أد عملك بطريقة لا تؤده بها في المعتاد أو فكر بطريقة لا تفكر بها عادةً. - أخفض صوت الهاتف .. إذا لم يمكنك أن تختار نغمة هادئة أخفض صوته. </div>رسالتنا | رسالة معرفية مهنية مستدامةhttp://www.blogger.com/profile/07822599935338334091noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6766699593179021639.post-36181186836515734662008-10-10T17:36:00.002+03:002010-03-18T12:53:08.536+03:00إدارة عملية اتخاذ القرار<div dir="rtl" align="right">إننا كمدراء ربما نقضي معظم وقتنا في التفكير في القرارات التي نريد أن نتخذها, ماذا يمكننا أن نعمل لكي ننمي هذه المهارة التي هي أهم مهاراتنا الإدارية.<br />قد يكون الأسلوب المنظم مفيداً للغاية إذ إنه يضمن أننا:<br />- لا نقفز للاستنتاجات بسرعة.<br />- نملك خريطة لخياراتنا.<br />- نملك وسائل واضحة لتقويمها.<br />- نستطيع أن نشرح تفكيرنا للآخرين بصورة أوضح.<br />- نستطيع أن نسجل العملية إذا لزم الأمر.<br />- نضع أولويات ونحدد أهدافاً واقعية.<br />بالطبع لا يمكن أن يضمن الأسلوب المنظم قراراً جيداً ولكنه يمكن أن يزن الاحتمالات لصالح هذا القرار لقد أشارت الأبحاث التي أجريت على العديد من المدراء إلى إطار لعملية اتخاذ القرار. وبطبيعة الحال ليس هناك موقف في عالم الواقع سيتوافق مع الإطار بالضبط, غير أنه يتوقع من كل قرار إداري تقريباً أن يجاريه إلى حد ما.<br />تعتبر العناصر الخمسة لعملية اتخاذ القرار - الدراسة والاستشارة والالتزام, والنقل(التواصل), والتفقد -عوامل في العملية لا خطوات لإجراء ما. وسوف نشتغل في أغلب الأحيان على أكثر من عامل في الوقت الواحد. إذ نستشير أثناء الدراسة, وننقل بشكل مؤقت قبل الالتزام, ونتفقد قراراً سابقاً كجزء من دراسة القرار التالي.<br />الدراسة<br />ونعني بها تحديد البدائل والبحث فيها وحذف غير المناسب منها الدراسة عملية متكررة بمعنى أننا قد نحتاج إلى تكرارها عدة مرات, وقد نضطر إلى استخدام دورة القرار عدة مرات قبل أن نتوصل إلى قرار نقتنع به.<br />الاستشارة<br />وهي عملية يشترك فيها الأشخاص المتأثرون ببحث الموضوع وباتخاذ القرار وبتنفيذ الحل. وطبعاً هناك فرق بين الاستشارة والمشاركة. إذ إن الاستشارة تستخدم أشخاصاً آخرين لإثراء تفكيرنا في الحوارات والاجتماعات. كما أنها إجراء ينطوي على تعيين فرق كجزء من العملية. وغالباً ما تشكل الاستشارة جزءاً من عملية الدراسة.<br />الالتزام<br />وهو عامل أساسي في عملية اتخاذ القرار. ونعني به تحمل مسؤولية القرار من حيث إدارة الأخطار الخارجية والنفسية للقرار, وإيجاد التزامنا الداخلي وجعله حقيقياً بإعلان القرار.<br />النقل (التواصل)<br />ونقصد بذلك شرح ما قررته ولماذا, وتنفيذ القرار بتوليد التزام به لدى الآخرين, وترويج الفوائد وتأمين العمل, وإجراء تفويض وتخطيط.<br />التفقد<br />وهو مراقبة التقدم لضمان نجاح القرار بالفعل واستخدام مؤشرات الأداء وتعديل الخطط في ضوء التقدم, والتجول الميداني على الموظفين للمراجعة والتشجيع ومراجعة القرار كجزء من دورة التعلم والإعداد للقرار التالي.<br />إن صنع القرار ليس مجرد اتخاذه, وليس هناك قرار سيحقق النجاح بدون تعاون والتزام وحماس زملائك أو فريقك له. كم مرة سمعت أحد المدراء يقول: اتخاذ القرار عملية سهلة ولكن الجزء الصعب فيه هو جعل الآخرين يلتزمون به؟ ولذا فإن العديد من القرارات فشلت بسبب هذا الخلط المتمثل في أن المدير يرى مسؤوليته في تقرير ما يجب عمله ثم يعلن بكل بساطة قراره للموظفين . إن الإدارة تعني الحصول على نتائج من خلال الآخرين واتخاذ القرار يعني جعل هذه النتائج تتحقق.</div><br /><br /><div dir="rtl" align="right"></div><br /><br /><div dir="rtl" align="right">وكل ذلك بحسب المصدر المذكور نصا ودون تعليق.</div>رسالتنا | رسالة معرفية مهنية مستدامةhttp://www.blogger.com/profile/07822599935338334091noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6766699593179021639.post-75694769914066351542008-09-23T13:04:00.045+03:002010-03-22T18:58:17.105+03:00محاسبة البنوك الإسلاميةمحاسبة البنوك الإسلامية<br />(دراسة حالة بنك البركة الجزائري )<br />أ.نوال بن عمارة<br />أستاذ مساعد جامعة ورقلة<br /><br />مقدمة :<br />ظهرت في مطلع الستينيات أول تجربة للبنوك الإسلامية بمصر سنة 1963 تحت إشراف الدكتور أحمد النجار<br />إلا أنها عرفت انتشارا كبيرا منذ منتصف السبعينيات ، ليتحقق حلم الكثير من المتعاملين الذين طالما شعروا بحرج بالتعامل بالفائدة الربوية ،و بدأت البنوك الإسلامية تعمل في إطار خاص بها يلبي رغبة هؤلاء المتعاملين و استطاعت التجربة أن تحقيق نجاحات من خلال قدرتها الكبيرة على تعبئة الموارد المالية ، وعملت هذه البنوك على استبدال سعر الفائدة الدائن و المدين بنظام المكافأة لصاحب المال باستعمال صيغ تمويلية تقوم على أساس مبدأ المشاركة ، و بالنظر إلى اختلاف النظامين من حيث مكافأة رأس المال و الجهد ( العمل ) ، فهذا الوضع حتما يؤدي إلى ضرورة بحث الجوانب المحاسبية لهذا النظام البديل .<br />لتناول هذه الإشكالية لابد من الإجابة على التساؤلات التالية :<br />– ما هي الصيغ التمويلية الجديدة التي تقوم على آلية المشاركة كبديل لآلية الفوائد المطبقة في البنوك — الإسلامية؟<br />- ما هي المصادر الفكرية لإعداد منهج محاسبي للبنوك الإسلامية ؟<br />- ما هي أوجه الاختلاف بين البنوك التقليدية و البنوك الإسلامية في الجوانب المحاسبية ؟<br />للتطرق إلى محاسبة البنوك الإسلامية ، يجدر بنا إعطاء بعض التعاريف و المفاهيم حتى يتسنى للقارئ إدراك محتوى هذه الورقة من خلال المحاور التالية :<br />أولا : البنوك الإسلامية و صيغها التمويلية .<br />ثانيا : المحاسبة في البنوك الإسلامية .<br />ثالثا : دراسة حالة بنك البركة الجزائري .<br /><br />أولا : البنوك الإسلامية و صيغها التمويلية .<br />1-ماهية البنوك الإسلامية<br />هناك عدة تعاريف للبنوك الإسلامية نورد فيما يلي تعريفين منها على سبيل المثال :<br />عرفها جمال الغريب على أنها ” كل مؤسسة تباشر الأعمال المصرفية ، مع التزامها باجتناب الفائدة الربوية بوصفها تعاملا محرما شرعا ”<br />وتعرف كذلك على أنها ” مؤسسة مالية تعمل على جذب الموارد النقدية من أفراد المجتمع و توظيفها فعالا يكفل تعظيمها و نموها في إطار القواعد المستقرة للشريعة الإسلامية ”<br />من هذين التعريفين نجد أن البنوك الإسلامية تستبعد في معاملاتها أسلوب الفائدة الدائن و المدين ، و استبداله بنظام المكافأة لصاحب المال ، و هذا ما يعرف في الفقه الإسلامي بمبدأ ” الغنم بالغرم” ، أي أن الدائن لا يستحق المكافأة إلا بقدر ما تحصل عليه الشريك ” المدين ” من ربح خلال العملية التمويلية .<br />2-أهداف البنوك الإسلامية :<br />2-1- الهدف التنموي :<br />البنوك الإسلامية تساهم في تحقيق التنمية الاقتصادية و الاجتماعية ، حيث تتماشى معاملاتها المصرفية مع الضوابط الشرعية ،و إيجاد البديل لكافة المعاملات لرفع الحرج عن المتعاملين معها ،من خلال النواحي التالية :<br />- إلغاء الفائدة و تخفيض تكاليف المشاريع و هذا يؤدي إلى تشجيع الاستثمار بالنسبة لفئة الحرفيين<br />و بالتالي خلق فرص جديدة و منه تتسع قاعدة العاملين و القضاء على البطالة ، فيزداد الدخل الوطني .<br />- تنمية الوعي الادخاري و تشجيع الاستثمار ، و ذلك بإيجاد فرص وصيغ عديدة للاستثمار تتناسب مع قدرة و مطالب الأفراد و المؤسسات المختلفة .<br />- العمل من أجل المحافظة على الأموال داخل الوطن ، وبذلك يزداد الاعتماد على الموارد و الإمكانيات الذاتية الأساسية التي توظف داخل البلدان الإسلامية .<br />2-2 الهدف الاستثماري :<br />تعمل البنوك الإسلامية على تشجيع عمليات الاستثمار من خلال استقطاب رؤوس الأموال ،و توظيفها في المجالات الاقتصادية وفقا لصيغ التمويل الإسلامية ، و تحقيق التقدم الاقتصادي ،و العمل على توفير الخدمات<br />و الاستشارات الاقتصادية و المالية للحفاظ على الأموال و تنميتها .<br />2-3 الهدف الاجتماعي :<br />البنوك الإسلامية تعمل على الموازنة بين تحقيق الربح الاقتصادي و بين تحقيق الربحية الاجتماعية ، وذلك بالجمع بين الأهداف العامة لأي مشروع ، و تحقيق التكافل الاجتماعي من خلال :<br />– التدقيق في مجالات التوظيف التي يقوم البنك بتمويلها و التأكد من سلامتها و قدرتها على سداد التمويل<br />- أن يحقق التوظيف مجالا لرفع مستوى العمالة ، و في الوقت نفسه يسمح عائده بتقديم خدمات اجتماعية لأفراد المجتمع .<br /><br />3- خصائص البنوك الإسلامية :<br />3-1- عدم التعامل بالفائدة :<br />عدم التعامل بالفائدة الربوية أخذا و عطاءا أهم ما يميز العمل المصرفي الإسلامي ، لأن الإسلام حرم الربا بل أن الله تعالى لم يعلن الحرب بلفظها في القرآن إلا على آكل الربا في قوله تعالى: يأيها الذين آمنوا اتقوا الله و ذروا ما بقي من الربا إن كنتم مؤمنين فإن لم تفعلوا فأذنوا بحرب من الله و رسوله و إن تبتم فلكم رؤوس أموالكم لا تظلمون ولا تظلمون ( سورة البقرة ، الآية 278 –279 )<br />فنظام الفائدة يمثل قيمة الاستغلال للمقرض الذي يجبره على استرداد رأسماله زائد الفائدة مهما كانت حالة المستثمر .<br />3-2 الاستثمار في المشاريع الحلال :<br />تسعى البنوك الإسلامية للاستثمار في المشاريع التي تحقق النفع للمجتمع و ذلك باستعمال أسلوب المشاركة في تمويل مشاريعه التنموية الذي يعتمد على التعاون بين صاحب المال و طالب التمويل في حالة الربح أو الخسارة<br />و هذا ما يجعله مميز عن النظام التقليدي ، الذي يسعى لتحقيق أعلى سعر فائدة ممكن دون الاهتمام لطبيعة المشاريع التي ستوظف فيما إن كانت نافعة أم ضارة للإنسان .<br />3-3 ربط التنمية الاقتصادية بالتنمية الاجتماعية :<br />تربط البنوك الإسلامية بين التنمية الاقتصادية و التنمية الاجتماعية ، و يعتبر هذه الأخيرة أساس لانحصل على تنمية اقتصادية إلا بمراعاته ، و هو بذلك يغطي الجانبين ، ولا يفعل كما تفعل البنوك التقليدية ، حيث تركز على المشروعات ذات الأرباح الكبيرة ، دون النظر لأي اعتبار يخص التنمية الاجتماعية .<br />4- صيغ التمويل المستخدمة في البنوك الإسلامية :<br />لتمويل المشاريع تستخدم البنوك الإسلامية صيغ تمويلية عديدة ، منها القائمة على الملكية كالمضاربة و المشاركة و المزارعة و المساقاة حيث تعطي للمتعامل القدرة على التصرف ، فيأخذ صفة المالك ، وأخرى قائمة على المديونية كالمرابحة و السلم و الإيجار و الاستصناع ، والتي تشكل دينا للمتعامل ، حيث لا يمتلك الأدوات المقدمة في التمويل .<br />4-1 – صيغ التمويل القائمة على الملكية :<br />4-1 –1- التمويل بالمشاركة :<br />يعتبر التمويل بالمشاركة أهم ما يميز البنوك الإسلامية عن البنوك التقليدية ” وهي تقديم المصرف و العميل المال بنسب متساوية أو متفاوتة من أجل إنشاء مشروع جديد أو المساهمة في مشروع قائم بحيث يصبح كل واحد منهما متملكا حصة في رأس المال بصفته ثابتة أو متناقصة و مستحقا لنصيبه من الأرباح ، و تقسم الخسارة على قدر حصة كل شريك في رأس المال ”<br />وباستخدام هذه الصيغة يتم المساهمة بالمال و العمل بين الطرفين و بواسطتها يتم تجميع فوائض مالية للأفراد لاستثمارها في مشاريع جديدة أو توسيع مشاريع قائمة ، و تأخذ المشاركة ثلاث أشكال :<br />- المشاركة الثابتة<br />- المشاركة على أساس صفقة معينة .<br />- المشاركة المنتهية بالتمليك .<br />4-1-2 – التمويل بالمضاربة :<br />و تعرف المضاربة على أنها شركة في الربح بمال من جانب و هو جانب صاحب المال و لو متعددا ، و عمل من جانب آخر و هو جانب المضاربة .<br />فأسلوب المضاربة يتم باشتراك بين طرفين ، حيث يقوم أحدهما بدفع المال ،و العمل يكون على الآخر ، أي العمل على التوليف بين مدخلين إنتاجيين رأس المال و العمل لإقامة مشاريع اقتصادية .<br /><br />4-1-3– التمويل بالمزارعة :<br />عرفها المالكية على أنها ” الشركة في الزرع ”<br />و تقوم هذه الصيغة أساسا على عقد الزرع ببعض الخارج منه ، و بمعنى آخر يقوم مالك الأرض بإعطاء الأرض لمن يزرعها أو يعمل عليها ، وهذه الصيغة لم تطبق سوى من بعض البنوك السودانية ، ويرجع ذلك إلى الأهمية البالغة التي يكتسيها القطاع الفلاحي حيث يمثل مصدر دخل رئيسي لأكثر من 75% من السكان .<br />4-1-4– التمويل بالمساقاة :<br />تعرف المساقاة على أنها ” عقد على مؤونة نمو النبات بقدر ، لا من غير غلته ، لا بلفظ بيع أو إيجار ، أو جعل”<br />و صورتها أن تعقد شركة بين شخصين أحدهما مالك للأشجار يبحث عن من ينميها ، و الآخر يملك الجهد لذلك على أساس توزيع الناتج بينهما حسب الاتفاق .<br />4-2 -صيغ التمويل القائمة على المديونية :<br />4-2-1– التمويل بالمرابحة :<br />ويعرف بيع المرابحة بأنه ” البيع بالثمن المشترى به أو تكلفتها على المشترى مع زيادة ربح معلوم يكون في الغالب نسبة مئوية من ثمن الشراء أو التكلفة ” .<br />وصيغة المرابحة شائعة الاستعمال من طرف البنوك الإسلامية وحسب إحصائيات منشورة للاتحاد الدولي للبنوك الإسلامية سنة 1996 حول 166 بنك و مؤسسة مالية إسلامية ، وجد أن معدل تطبيق المرابحة يقدر<br />ب 40.30% من مجموع التمويلات المقدمة ، بينما لا يتعدى استعمال المضاربة نسبة 8 % .<br />و ذلك بفضل الأهمية البالغة التي تلعبها المرابحة في التنمية ، وكذلك هي من الصيغ قصيرة الأجل ذات الربح المضمون بخلاف صيغ أخرى .<br />4 –2 –2 – التمويل بالتأجير التمويلي:<br />ومعناه ” أن يستأجر شخصا شيئا معينا ، لا يستطيع الحصول عليها ، أو لا يريد ذلك لأسباب معينة ، ويكون ذلك نظير أجر معلوم يقدمه لصاحب الشيء ”<br />و التأجير يكتسي أهمية بالغة خاصة بما يوفره من سيولة مستمرة من خلال تسديد أقساط الإيجار ، و يعتبر وسيلة مضمونة للتدفقات النقدية للبنوك الإسلامية ، كما أنه يساهم في التنمية الإقتصادية من خلال مساعدة المؤسسات الصغيرة و المتوسطة ، لاقتناء معدات حديثة ليس لها القدرة على شرائها .<br />4 –2 – 3 –التمويل بالسلم :<br />ويطلق عليه البيع الفوري الحاضر الثمن الأجل البضاعة أوفيه يقوم البائع بالحصول من المشترى على الثمن البضاعة ، ثم تسليمها آجلا ، و من هنا يحصل البائع على ثمن البضاعة عاجلا ، في حين تتم عملية تسليم البضاعة إلى العميل لاحقا .<br />وصيغة السلم تستعمل في تمويل القطاع الفلاحي من خلال مساعدة الفلاحين في الفترة ما قبل تمام الإنتاج ، كما يمكن استخدام السلم في التمويل التجارة الخارجية من أجل رفع حصيلة الصادرات لتغطية عجز ميزات المدفوعات .<br /><br />4-2-4– التمويل بالإستصناع :<br />الاستصناع عقد بيع في المستصنع ( المشتري) و الصانع ( البائع ) بحيث يقوم الثاني بصناعة سلعة موصوفة (المصنوعة ) ،والحصول عليه عند أجل التسليم على أن تكون مادة الصنع و تكلفة العمل من الصانع ، وذلك في مقابل الثمن الذي يتفقان عليه و كيفية سداده.<br />و تكمن أهمية هذه الصيغة في تمويل البنك للمشاريع الصناعية ، فيعمل على تشغيل الطاقة الإنتاجية العاطلة عند بعض عملائه الصناعيين .<br />ثانيا : المحاسبة في البنوك الإسلامية .<br />1-ماهية المحاسبة و النظام المحاسبي في البنوك الإسلامية .<br />1-1- مفهوم المحاسبة في البنوك الإسلامية :<br />و تعرف على أنها ” تطبيق لمفهوم و أسس المحاسبة في الإسلام في مجال الأنشطة المختلفة التي يقوم بها المصرف الإسلامي ، بهدف تقديم معلومات و إرشادات و توجيهات تساعد في إبداء الرأي .”<br />و اتخاذ القرارات التي تساعد في تحقيق مقاصد البنوك الإسلامية حيث أن مجال تطبيقها يشمل العمليات المالية وكذلك تعمل على تحقيق و تدقيق و تسجيل العمليات بشكل يسمح للغير بالإطلاع على السجلات داخل المنشأة ”<br />1-2- مفهوم النظام المحاسبي في البنوك الإسلامية :<br />يعرف النظام على أنه “شبكة من الإجراءات المترابطة تعد حسب خطة متكاملة لإنجاز النشاط الرئيسي للمنشأة ”<br />أما النظام المحاسبي يعرف على أنه ” إطار عام يتكون من مجموعة من العناصر المترابطة ( وهي الدورات المستندية و الدفاتر و السجلات و دليل الحسابات و القوائم و التقارير المالية ) ، و التي تعمل سويا طبقا لأسس محاسبة المصرف الإسلامي ، و باستخدام مجموعة من الأساليب و الطرق ، وذلك لإخراج معلومات محاسبية لتساعد في تحقيق مقاصد مختلفة ”<br />و النظام المحاسبي للبنوك الإسلامية يكون مستنبطا من قواعد الفكر المحاسبي ، و عند قيام المسؤولين بتصميم نظام محاسبي يجب مراعاة ملائمة لطبيعة أنشطة البنك ، و كذلك سهولته في عرض و تفسير المعلومات للمتعاملين ، و أن يمتاز بالاقتصاد في تشغيله<br />2- أهداف محاسبة البنوك الإسلامية :<br />تضع البنوك الإسلامية مجموعة من الأهداف و تسعى جاهدة إلى تحقيقها<br />2-1- المحافظة على الأموال و تنميتها :<br />البنك مسؤول على سلامة أمول المساهمين و المودعين ، من هنا عليه الالتزام و الاختيار طرق التسجيل المحاسبي التي تمنع كل أنواع السرقة و الإسراف<br />2-2 قياس و توزيع نتيجة النشاط الإجمالي للبنك :<br />من خلال المسك المحاسبي للعمليات المصرفية يتم تحديد النتيجة الإجمالية للنشاط سواء كان ربحا أو خسارة .<br />2-3-بيان الحقوق و الالتزامات :<br />البنوك الإسلامية تهدف بذلك لمعرفة المديونية و الدائنية في أي لحظة من الزمن ليعرف كل طرف ما له و ما عليه<br />2-4 – تبيان المركز المالي و تزويد المتعاملين بالمعلومات :<br />تساهم محاسبة البنك بمعرفة المركز المالي خلال فترات قصيرة ، و ذلك لتقييم أداء إدارة البنك في تشغيل أموال متعامليه ، وكذلك تزود الأعوان الاقتصاديين بالمعلومات و البيانات من خلال التسجيلات المحاسبية ، و كذا مساعدة هيئات الرقابة الخارجية ( البنك المركزي ، الهيئات الرقابية الأخرى ) بالمعلومات اللازمة .<br />3- المبادئ المحاسبية للبنوك الإسلامية :<br />يتميز الفكر المحاسبي بمجموعة منن الأسس الثابتة و المستقرة ، التي توجه عمل المحاسب سواء في مجال التسجيل أو تحليل العمليات المحاسبية ، مما أدى إلى جدل حول مدى ملائمة هذه المبادئ المحاسبية بالنسبة للعمل المصرفي الإسلامي ، و أمام البنوك الإسلامية خيارين ، أولهما البدء من المبادئ المحاسبية التقليدية و الأخذ بمجمل ما جاءت به المنظمات المحاسبية المحلية و الدولية ، و على البنوك الإسلامية أن تأخذ بالأسس التي لا تخالف الشريعة الإسلامية، و تناسب جميع أنشطتها فإنه لا مانع شرعا من الاستفادة بها .<br />أما الخيار الثاني و هو ضرورة البدء من الفكر الإسلامي و استنباط القواعد المحاسبية من مصادر الشريعة الإسلامية بصرف النظر عن اتفاقه أو اختلافه مع المبادئ المحاسبية السائدة ، أي نقطت البداية من الفكر الإسلامي .<br />و نوجز أهم المبادئ المحاسبية فيما يلي :<br />3-1 – مبدأ استقلال الذمة المالية :<br />و يقصد به أن يكون للمشروع شخصية اعتبارية مستقلة عن شخصية أصحابه الطبيعيين ، و البنك الإسلامي له ذمة مالية مستقلة و لأصحاب البنك حقوق على هذه الأصول ، و من ثم يصبح للبنك صلاحية الشخص الطبيعي لاكتساب الحقوق و الالتزام بالواجبات .<br />3-2- مبدأ الاستمرارية :<br />و يعتبر هذا المبدأ نتيجة منطقية للمبدأ السابق الذي يفصل بين شخصية الشركاء الطبيعيين وبين شخصية المشروع على افتراض أن البنوك الإسلامية سوف تستمر و أن التصفية حالة استثنائية ، و على هذا الأساس يتم إعداد الحسابات الختامية .<br />3-3- مبدأ السنوية :<br />البنك يقوم بتقسيم العمليات المحاسبية على فترات دورية تسمى بالفترة المحاسبية أو المالية ، أي ضرورة توزيع نفقات و إيرادات البنك خلال فترات محاسبية .<br />3-4- التسجيل المقترن بالمستندات :<br />ويقصد به ضرورة تسجيل الأحداث المالية و الاقتصادية في السجلات و الدفاتر أولا بأول مؤرخة باليوم<br />و الشهر و السنة<br />حيث يتم التسجيل باستخدام المستندات و التحلي بالموضوعية في العمليات المحاسبية<br />3-5- مقابلة النفقات بالإيرادات :<br />يأخذ الفكر المحاسبي الإسلامي بهذا المبدأ عند قياس نتائج الأعمال ، كما أخذ كذلك بأساس المقابلة بين صافي الذمة المالية بين فترتين متتاليتين و معرفة التغير الذي يمثل كذلك نتيجة النشاط<br />فالبنوك الإسلامية استخدمت هذا المبدأ بشكل مختلف من خلال استخدام صيغ الاستثمار الإسلامية<br />3-6- تقويم على أساس القيمة الجارية :<br />يهدف هذا المبدأ إلى بيان نتائج الأعمال و المركز المالي الصافي للمشروع ، وذلك للمحافظة على رأس المال الحقيقي للوحدة الاقتصادية من حيث قوة استبدال العروض التي اقتنيت به و قدرته على الربح و التوسع<br />و هذا المبدأ يعطي صورة حقيقية للبنك في فترة معينة ، بإعداد الحسابات الختامية و تحديد المركز المالي ، إلا أن البنوك الإسلامية لا تطبق هذا المبدأ و بقيت محافظة على التقويم على أساس التكلفة التاريخية نظرا لسهولة حسابه و تطبيقه .<br />3-7- مبدأ التوحيد و الثبات :<br />يقصد بالتوحيد ، توحيد المفاهيم و القواعد المحاسبية بهدف التوصل إلى نتائج صحيحة ، وتسهيل إجراء المقارنات أما الثبات يقصد به إشباع نفس القواعد و المفاهيم من فترة إلى أخرى لتحقيق نفس الأغراض المشار إليها<br />إلا أن البنوك الإسلامية لا تلتزم بعد بتطبيق هذا المبدأ رغم المجهودات التي تبذل من أجل توحيد المفاهيم<br />و المصطلحات الضرورية و النماذج المحاسبية<br />3-8- مبدأ الحيطة و الحذر :<br />و يقصد به أخذ الخسائر المحتملة و الأعباء المتوقعة في الحسبان عند إعداد الميزانية الختامية ، و الاعتراف بالإيراد ضد مخاطر الخسائر بشكل عام .<br />3-9- مبدأ الإفصاح و التبيان :<br />لا يعترف الإسلام بالتدليس أو الإخفاء أو الغش ، و بذلك فهو يقر الإفصاح الكامل عن كل ما يحويه المشروع من أصول و التزامات و نتائج إعمال .<br />فعلى المحاسب أن يوضح البيانات المنشورة بالقدر المناسب كل حسب قدره و ظروفه و بالطريقة التي تحمي مصالح متعامليه .<br />4- المعالجة المحاسبية لصيغ التمويل الإسلامية :<br />تقوم البنوك الإسلامية بتحديد حسابات يتم من خلالها تتبع عمليات التمويل ، انطلاقا من التسجيل في اليومية<br />و دفتر الأستاذ ثم الترحيل إلى ميزان المراجعة ، و إعداد الحسابات الختامية و تتم عمليات التسجيل المحاسبي بجعل معالجة محاسبية خاصة لكل خطوة في تنفيذ عملية التمويل .<br />و معروف لدينا أن المحاسبة تختلف باختلاف طبيعة المعاملات ، فالبنوك التقليدية و الإسلامية تتفق في طبيعة النشاط وهو الوساطة المالية ، أي تتوقع أنها سوف تستعمل نفس النظام المحاسبي المصرفي للبنوك التقليدية<br />و تختلف مع هذه الأخيرة في طبيعة الصيغ المستخدمة في تعبئة الموارد المالية و تمويل المشاريع ، و هذا ما أدى إلى اختلاف المعالجات المحاسبية من بنك إسلامي إلى آخر و ذلك تبعا للنظام المحاسبي المطبق ، و هذا ما يصعب من مهمة الدارسين و المتعاملين ،عند المقارنة بين القوائم المالية لهذه البنوك ، لهذا نجد أن هيئة المحاسبة و المراجعة * بتوجيه من البنك الإسلامي للتنمية و تسعى جاهدة لإعطاء المعالجات المحاسبية لصيغ التمويل الإسلامية حتى تتوحد على مستوى كل البنوك ، و إعداد النماذج الموحدة للقوائم المالية ولا بد أن تتوافق مع سياسات و نماذج البنك المركزي .<br />ثالثا : دراسة حالة بنك البركة الجزائري<br />1- التعريف ببنك البركة الجزائري :<br />يعتبر بنك البركة الجزائري أول بنك إسلامي يفتح أبوابه في الجزائر ، ليتيح فرصة العمل المصرفي الإسلامي للمتعاملين الذين يسعون إلى لتعامل على أساس مبادئ الشريعة الإسلامية ، و امتثالا لأحكام القانون 90/10 المؤرخ في 14 أفريل 1990 المتعلق بالنقد و القرض تم إنشاء البنك في 20 ماي 1991 ليجعل مقره الرئيسي بالجزائر لعاصمة ، و خلال عشرة سنوات من الإنشاء حظي البنك بثمانية<br />حجم التمويلات المقدمة من طرف البنك خلال 09 سنوات الوحدة : مليون دج المصدر: التقارير السنوية للبنك (1992 –2000)<br />فروع على مستوى التراب الوطني برأس مال يقدر ب 500 مليون دينار جزائري ، يشترك فيه بالنصف كل من بنك الفلاحة و التنمية الريفية<br />( بنك حكومي جزائري ) ، و شركة دلة البركة القابضة ( جدة – السعودية ) ، ويسعى البنك إلى رفع رأس ماله إلى مليار دينار جزائري بنفس المساهمين .<br /><br />2- الصيغ التمويلية المطبقة ببنك البركة الجزائري :<br />يقوم بنك البركة الجزائري بتمويل مشاريع الاستغلال و مشاريع الاستثمار باستعمال مجموعة من الصيغ التمويلية ولدراسة تطور هذه الصيغ نقوم بإعداد الجدول التالي :<br />الصيغة 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 المجموع<br />مرابحة قصيرة الأجل 203 409 795 1163 1092 1345 1044 6406 5494 17951<br />سلم - 04 67 50 713 2624 5528 432 527 9945<br />إيجار 06 39 90 319 472 520 924 982 20 3372<br />مرابحة متوسطة الأجل - - - - 37 31 09 - 1726 1803<br />الاستصناع - - - - - - - 03 54 57<br />المجموع 209 452 952 1532 2314 4520 7505 7820 7767 33128<br />نسبة التمويلات قصيرة الأجل إلى إجمالي التمويلات 97% 91% 90.5% 79.18% 78% 87.8% 87.56% 87.44% 77.52% <br />نسبة التمويلات المتوسطة و طويلة الأجل إلى إجمالي التمويلات 3% 9% 9.45% 20.82 %22 12.19 12.43% 12.55% 23.17%<br />لقد استخدم بنك البركة الجزائري صيغة المرابحة قصيرة الأجل و السلم لتمويل مشاريع الاستغلال ، حيث يقوم من خلالهما بشراء المواد الأولية و السلع بهامش ربح يقدر ب 10.32 % سنويا و من الجدول نجد أن التمويل بالمرابحة قصيرة الأجل في تزايد يقدر ب 79.40% ، وتم توجيه 96% من التمويلات إلى قطاع التجارة ، كما أن المتتبع لتطور التمويل بالسلم يجد أنه متزايد بنسبة 36% ، و لقد استفاد من الصيغة كلا من قطاعي التجارة<br />و الصناعة بنسبة 74% و 25.61% على التوالي و الملاحظ أنه هناك ارتباط سالب بين الصيغتين حيث ارتفاع أحدهما يؤدي إلى انخفاض الآخر .<br />إضافة إلى هذا يقوم البنك باستعمال صيغ لتمويل الاستثمارات على شكل ايجار و مرابحة متوسطة الأجل<br />و استصناع لإستراد الآلات و التجهيزات و المقاولات بهامش ربح يقدر ب 08.50 % سنويا .<br />انطلاقا من الجدول نجد صيغة الإيجار في تزايد بنسبة 57% ، وبلغت استفادة قطاع الصناعة 50% من مجموع التمويلات المقدمة في سنة 2000 كما يستخدم البنك المرابحة متوسطة الأجل إلى جانب الإيجار الذي تخلي عنه سنة 2000 ، لتعرف الصيغة ارتفاعا كبيرا بسبب تحويل كل الاعتمادات إلى مرابحة متوسطة الأجل .<br />إضافة لهذا يستخدم البنك الاستصناع لتمويل البناءات ، ولقد استفاد قطاع الخدمات بنسبة 56% من مجموع التمويلات سنة 2000 ، و من خلال الجدول نجد أن نسبة حجم التمويلات قصيرة الأجل بالنسبة لمجموع التمويلات في تناقص ، حيث بلغت 97% سنة 1992 ، أصبحت 77.52 % سنة 2000 ، ونفسر هذا الانخفاض بزيادة في حجم التمويلات المقدمة في الأجل المتوسط و الطويل ، حيث ارتفعت النسبة من 3% سنة 1992 إلى 23.17 % سنة 2000 ، أي أن البنك يحاول التوفيق تدريجيا بين حجم التمويلات المقدمة قصيرة الأجل و متوسطة و طويلة الأجل، و نجد أن بنك البركة الجزائري ، و كغيره من البنوك الإسلامية توجه إلى التركيز على المرابحة قصيرة الأجل لكونها صيغة قريبة لأسلوب العمل المصرفي التقليدي ، و لكون أن أهم موارده هي موارد قصيرة الأجل ، مما يؤدي إلى توظيفها في مشاريع قصيرة الأجل .<br />3- تقييم الجوانب المحاسبية ببنك البركة الجزائري :<br />بعد التطرق إلى مجمل صيغ التمويل المستخدمة من طرف البنك لا بد من التطرق إلى كيفيات التسجيل المحاسبي وكذا معرفة المستندات المحاسبية المستخدمة .<br />بنك البركة الجزائري استعمل نفس المعالجة المحاسبية لصيغ التمويل المستخدمة في تمويل مشاريع الاستغلال<br />و المستخدمة في تمويل الاستثمارات ، فنجد أن كلا العمليتين تتم بتسجيل محاسبي للتمويل ، و تسجيل محاسبي للتسديد ، حيث أن الصيغ المستعملة لتمويل الاستثمارات تتميز بآجال تسديد أكبر من المستخدمة في تمويل المشاريع الاستغلال ، ولقد جعل البنك للحسابات المتعلقة بصيغ تمويل مشاريع الاستغلال و الاستثمار حساب<br />” 209 ” ، و يمثل هذا الحساب في البنوك التقليدية حساب قروض أخرى ، ونجد أن بنك البركة الجزائري استغل هذه التسمية ليرمز لأنوع التمويلات المقدمة ، و نفس الشيء يقال بالنسبة للحسابات الدائنة و هو يتضمن الحسابات الجارية و الادخارية و حسابات الاستثمار و سندات الصندوق ، وأخذت هذه الحسابات نفس أرقام الحسابات بالنسبة للبنوك التقليدية أو لبنك البركة وهذا يرجع إلى إلزام بنك الجزائر البنوك بالمخطط المحاسبي المصرفي بموجب قانون 92/08 ، والذي حدد من خلاله أرقام الحسابات الواجب الالتزام بها من طرف البنوك التجارية .<br />و التسجيل المحاسبي يتم باتباع مراحل الدورة المحاسبية الثلاث فيتم التسجيل في اليومية ، و تعتبر هذه الوثيقة المحاسبية إجبارية بالنسبة للوكالات ، ثم ترحل هذه العمليات إلى اليومية المركزية بمديرية المحاسبة و الخزينة ليتم فتح دفتر الأستاذ لكل حساب ، ثم متابعة حركة الحسابات من خلال إعداد ميزان المراجعة الذي يعتبر وسيلة ضرورية للتأكد من صحة الحسابات و تقييدها و معرفة الأرصدة الدائنة و المدينة .<br />أما القوائم المالية التي يتم إعدادها من طرف البنك فتعتبر نماذج مقدمة من طرف بنك الجزائر ، و هذه النماذج لا تراعي أسس العمل المصرفي الإسلامي ، مما أدى بالمسؤولين إلى تكييفها لأن بنك الجزائر يجبره على تقديم نفس النماذج .<br />رابعا : النتائج العامة للدراسة و التوصيات و الاقتراحات :<br />1- النتائج العامة للدراسة :<br />و خلصت الدراسة إلى النتائج التالية :<br />- تعتبر صيغ التمويل على أساس المديونية صيغ ذات عائد محدد ، أما التي على أساس الملكية ذات عائد متغير .<br />- البنوك الإسلامية تحدد هامش الربح التنافسي بالمقارنة مع البنوك التقليدية انطلاقا من أسعار الفائدة ومعدل إعادة الخصم .<br />- المعالجة المحاسبية لصيغ التمويل تختلف باختلاف النظام المحاسبي المطبق من بلد لآخر .<br />- يقوم بنك البركة بتكييف المعالجات المحاسبية المستخدمة وفقا لصيغه.<br />- لا نلمح فرقا بين التنظيم المحاسبي المستخدم ببنك البركة و التنظيم المطبق في البنوك التقليدية في الشكل رغم الاختلاف في المضمون .<br />- القوائم المالية التي يتم إعدادها من طرف البنك تعتبر نماذج مقدمة من طرف بنك الجزائر.<br />- عدم وجود معايير محاسبية تحكم الصيغ المستخدمة في تمويل المشاريع.<br />2- التوصيات و لاقتراحات :<br />و في ضوء هذه الدراسة يمكن اقتراح التوصيات التالية :<br />- يجب على البنك المركزي أن يغير سياسته تجاه البنوك الإسلامية و العمل على وضع سياسة تتماشى مع الطبيعة المميزة لها.<br />- ضرورة العمل بما جاءت به هيئة المحاسبة و المراجعة للمؤسسات المالية الإسلامية .<br />- العمل على توحيد معالجات المحاسبية لصيغ التمويل بين البنوك الإسلامية .<br />- العمل على تطبيق أسس محاسبة التكاليف حتى يتمكن البنك من قياس التكاليف الفعلية للأنشطة و تقسيم أدائها.<br /><br />قائمة المراجع<br />المراجع باللغة العربية :<br />1. القرآن الكريم<br />2. ثناء علي قباني : بعض خصائص الفكر المحاسبي المعاصر ، الاتحاد الدولي للبنوك الإسلامية و المحاسبة الإسلامية .<br />3. حسين حسين شحاته: محاسبة المصارف الإسلامية ،1992 .<br />4. حسين حسين شحاته : أصول الفكر المحاسبي الإسلامي ، مكتبة التقوى لمدينة نصر مجمع الفردوس ،ط2 (1414-1993)<br />5. شوقي إسماعيل شحاته : البنوك الإسلامية ، القاهرة الحديثة للطباعة ،ط1 ،1977 .<br />6. عثمان بابكر أحمد : تجربة البنوك السودانية في التمويل الزراعي بصيغة السلم ، المعهد الإسلامي للبحوث<br />و التدريب التابع للبنك الإسلامي للتنمية ، ط1،(1418-1998).<br />7. عوف محمود الكفراوي : البنوك الإسلامية ،مركز الإسكندرية للكتاب ،(1418-1998).<br />8. محسن أحمد الخضري : البنوك الإسلامية ، إيتراك للنشر و التوزيع ،ط2،( 1416-1995).<br />9. محمد بوجلال : البنوك الإسلامية ، المؤسسة الوطنية للكتاب ،1990.<br />10. محمد كمال عطية : نظم محاسبية في الإسلام ، منشأة المعارف بالإٍسكندرية ،ط2،(1409-1989).<br />11. منذر قحف : مفهوم التمويل في الاقتصاد الإسلامي ، المعهد الإسلامي للبحوث و التدريب التابع للبنك الإسلامي للتنمية ،ط2،(1419-1998).<br />12. نصر الدين فضل المولى محمد : المصارف الإسلامية ، دار العلم للطباعة و النشر ،ط1<br />(1405-1985)<br />13. وهبة الزحيلي : الفقه الإسلامي و أدلته ،ج5 ،دار الفكر للطباعة و التوزيع و النشر بدمشق<br />ط2،(1405-1985)<br />14. لجنة من الأساتذة و الخبراء و الاقتصاديين و الشرعيين و المصرفيين: تقويم الدور المحاسبي للمصارف الإسلامية ، المعهد العالمي للفكر الإسلامي القاهرة ،ط1،(1417-1996).<br /><br />التقارير و المستندات :<br />15- التقارير السنوية للبنك (1992-2000).<br />16- عقود ووثائق لبنك البركة الجزائري .<br />القوانين و المراسيم :<br />17- قانون النقد و القرض 90-10.<br />18- مرسوم رقم 92-08.<br />المراجع باللغة الأجنبية :<br />19-Directory of Islamic Banks and financial institution 1996: international association of Islamic Banks.<br /><br />مدخلات متعلقة:<br /><br />الجوانب القانونية لتاسيس البنوك الاسلامية<br />انواع البنوك<br />ماهية البنوك<br />دور البنوك في الوقاية من جريمة تبييض الأموال<br />عمليات على البنوك<br />دراسة البنوك الالكترونية<br />وظائف البنك المركزي<br />اركان الجريمة ” مقارنة بين القانون الوضعي والشريعة الاسلامية “<br />يرجى المساعدة جازاكم الله خيرا<br />مبداْالشرعية الجنائية بين الشريعة الاسلامية والقانون الوضعي<br />منهج السنهوري في احياء الشريعة الاسلامية<br />مشاهد جديدة للأزمة الاقتصادية العالمية<br />سنريهم آياتنا في الآفاق وفي أنفسهم<br />تاريخ المحاماة في بعض الدول الاسلامية<br />محاضرات الشريعة الاسلاميةرسالتنا | رسالة معرفية مهنية مستدامةhttp://www.blogger.com/profile/07822599935338334091noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6766699593179021639.post-86647303262723113562008-09-21T14:34:00.002+03:002010-03-18T12:53:08.537+03:00تطوير الذات و الثقافةالثقافة ( Culture )<br />هي عملية تبادل المعلومات والمعرفة عن البيئة المحيطة بأفراد مجتمع ما من خلال مجموعة من الأدوات و الأساليب و التقنيات ، بحيث تنعكس علي قيمه و اتجاهاته و سلوكه.<br />القيم ( Values )<br />هي مجوعة من القناعات التي تحدد أفضليات الفرد، وتحدد ميزان للحكم علي الأمور، وما هو الصواب و الخطأ، و المقبول و غير المقبول.<br />الاتجاه( Attitude )<br />هو الميل أو الاستعداد الذهني و النفسي للاستجابة تجاه شيء أو شخص أو موقف معين.<br />السلوك<br />هو مجموعة التصرفات و التعبيرات الخارجية و الداخلية ( الظاهرة و غير الظاهرة) التي يسعي الفرد عن طريقها الي تحقيق التكيف بين متطلبات وجوده و مقتضيات الإطار الاجتماعي الذي يعيش فيه، وهو وسيلة الفرد لتحقيق أهدافه.<br />مفاهيم أساسية للتعرف علي السلوك الإنساني :<br />الدوافع<br />الدافع هو مثير خارجي يقابل احتياج داخل الفرد فيثير توترا داخليا يدفعه للاستجابة بسلوك معين بهدف إشباع هذا الاحتياج.<br />إذا أدي الي الإشباع -----> الرضاء<br />إذا لم يؤدي إلي إشباع ----> إحباط<br />الحوافز<br />هي قوي خارجية تولد طاقة داخلية تدفع الفرد لبذل جهد إضافي من أجل الحصول علي المزيد من الإشباع .<br />معدل الإنجاز<br />الإنجاز = الرغبة * المعرفة * القدرة .<br />نظريات تحفيز الأفراد:<br />1- نظرية التدعيم<br />يري مؤيدو نظرية التدعيم reinforcement أن التدعيم يوجه ويحفز الفرد، وأن الإجراءات التالية للتصرف الإنساني تؤثر في احتمال تكرار الفرد للتصرف الذي قام به ومستوي الأداء المتوقع في المرات التالية فإذا أتم الفرد عملا فإنه يتوقع رد فعل أو تغذية مرتدة من الآخرين، فإذا كان رد الفعل إيجابيا فإن الفرد يميل إلى تكرار الفعل بصورة مماثلة، أو بصورة أفضل حسب مدي رد الفعل، أما إذا كان رد الفعل سلبيا، فربما يؤدي هذا إلى الامتناع عن الفعل.<br />2- نظرية وضع الأهداف<br />تري أن الهدف يوجه و يحفز الفرد، وأنه لا يكفي لتحفيزه دفعه إلى فعل أقصي ما يمكنه do your best بل يجب أن تكون الأهداف محددة بدقة، وهو يري أن الهدف الطموح المحدد، عند قبوله من الشخص و اقتناعه به، فإنه يعمل في حد ذاته كحافز، افضل مما تفعله الأهداف السهلة أو غير المحددة كما يرون أن التغذية المرتدة تقوي الحافز وتساعده علي الاستمرار. وهو يري أن من أهم العوامل لزيادة تأثير الهدف كحافز: الاقتناع و الالتزام بالهدف commitment ، والاقتناع بالقدرة علي القيام به self-efficacy.<br />3- نظرية التوقعات<br />وتري نظرية التوقعات أن سلوك الفرد يكون سلسلة من العلاقات كالتالي:<br />أن الفرد يؤدي الجهد متوقعا أن يؤدي ذلك لتحسين الأداء أو السلوك<br />إذا تم تحسين الأداء أو السلوك فإن الفرد يتوقع أن يتم تقديره<br />وإذا تم تقديره فإنه يتوقع أن يشبع هذا التقدير احتياجا ذاتيا لديه.<br />مصائد إتخاذ القرار:<br />تجميل الواقع (التغليف بالسكر sugar coating).<br />الاستدراج ( بعد كل ما أنفقت تطالبني بالتغيير).<br />الثقة الزائدة (اطمئن: أستطيع التغيير متي أردت).<br />عملية التطوير الذاتي<br />تهدف الي تطوير القدرات لكي نصبح أكثر قدرة علي تحقيق أهدافنا بكفاءة و فاعلية.<br />ما هي عملية التغيير<br />هي أي أنشطة تؤدي إلي جعل الواقع يختلف عن الوضع المعتاد .<br />عملية التطوير<br />هي أنشطة عمدية مخططة تهدف تحسين الواقع .<br />القدرات<br />هي الإمكانية العقلية والعضلية لأداء مهمة أو عمل ما.<br />الكفاءة و الفاعلية:<br />الكفاءة<br />هي القدرة علي أداء العمل بأفضل استخدام للموارد. أي أنها عدد الوحدات المستخدمة من أي مورد لإنجاز العمل.<br />الفاعلية<br />هي القدرة علي تحقيق الأهداف المخططة. أي أنها نسبة مما تحقق إلي المستهدف الكلي.<br />متي يشعر الفرد بالحاجة الي التغيير<br />- اكتساب معلومات جديدة أدت إلي تغيير في الاتجاهات .<br />- ظهور احتياجات جديدة غير مشبعة .<br />- حدوث تدني في الأداء بالمقارنة بالأداء السابق .<br />- حدوث تدني في الأداء بالمقارنة بالآخرين.<br />- تطور المستوي الثقافي أو التعليمي .<br />- التعرض لضغوط خارجية أو داخلية تحتم علي الفرد التغير.<br />أنواع التغيير:<br />التعديل<br />(تغييرات مرحلية صغيرة متتابعة - ذاتية - لملائمة ظروف متوقعة).<br />التوافق<br />(تغييرات مرحلية صغيرة متتابعة - تحت مؤثر خارجيHHhhhh - لملائمة واقع مستجد).<br />التكيف<br />(تغييرات حاسمة - لملائمة ظروف متوقعة).<br />إعادة البناء<br />(تغييرات حاسمة - تحت مؤثر خارجيHHhhhh - لملائمة واقع مستجد).<br />أسباب نجاح التغيير<br />- التغيير اختياري الخاص " لم أجبر عليه" .<br />- التغيير يلبي احتياجا لدي .<br />- لدي المعرفة بالخطوات الضرورية لإحداث التغيير .<br />- التغيير علي مراحل متدرجة " غير مفاجئ".<br />- لقد كنت استمتع بشعوري بالإنجاز .<br />- لقد اتخذت الاحتياطات الكافية التي تساعدني علي الاستمرار .<br />- لقد ساعدت غيري علي التغير أيضا أثناء مرحلة التغيير .<br />- لم يكن من الممكن الاستمرار في الوضع السابق.<br />أسباب فشل التغيير<br />- الوضع الحالي ليس سيئا جدا، و قد اعتدت عليه .<br />- هناك الكثيرين في حالة أكثر سوءا .<br />- ماذا سيعود علي الوضع الجديد .<br />- لقد كنت أفكر كثيرا في العادات التي سأفتقدها بهذا التغيير.<br />- الطريق طويل حتى يتم التغيير.<br />- البيئة من حولي لا تساعدني .<br />- لا اعرف كيف يتم التغيير .<br />-لا توجد العوامل المساعدة علي الاستمرار في التغيير .<br />مراحل أحداث التغيير<br />- صياغة الرؤية<br />- التعبئة و التحفيز (لماذا يجب أن أتغير - أضرار الواقع الحالي - الفوائد المتوقعة للواقع الجديد) .<br />- الدعم (ماذا أحتاج - أصدقاء جدد - تطوير سلوك أصدقاء قدامي - عادات مصاحبة جديدة) .<br />- التنفيذ (برنامج زمني - نقاط مراجعة - أهداف مرحلية ) .<br />- المتابعة (توثيق الإنجازات - التعديل عند الاحتياج - استشارات و معلومات إضافية) .<br />- التقدير ( مكافأة النفس - الشعور بالإنجاز - مشاركة الآخرين) .<br />المنهج الإسلامي في التغيير:<br />1-الإقناع ضرورة للتغيير<br />( وإذ قال لقمان لابنه وهو يعظه يا بني لا تشرك بالله).<br />(يا بني اركب معنا ولا تكن من الكافرين).<br />(يا بني لا تقصص رؤياك علي إخوتك فيكيدوا لك كيدا) .<br />2- الإسلوب القصصي المصحوب بالعبرة و الموعظة لضرب الأمثلة<br />(هل أتاك حديث موسي ....).<br />(هل أتاك حديث الجنود ....).<br />3- تجسيم وتصوير الوضع المستهدف و العائد منه (الجنة و النعيم)<br />4- تجسيم وتصوير الوضع غير المرغوب و العائد منه (النار و العذاب)<br />5- الحث علي الصحبة الصالحة و مرافقة الصالحين ( غير قريتك)<br />6- النهي عن مخالطة الفاسدين<br />7- الحث علي الإصرار و المتابعة (واصبر نفسك مع الذين يدعون ربهم ولا تعد عيناك)<br />8- التدرج في التنفيذ<br />9- الحث علي البدء الفوري و عدم التسويف ( سارعوا - مالكم إذا قيل لكم انفروا اثاقلتم )<br />10- توفير البدائل (أحل الطيبات وحرم الخبائث – حرمت عليكم ..... وأحل ما دون ذلك، حرم السفاح و أحل النكاح)<br />التغيير:<br />هو الانتقال من الحالة (أ) الي الحالة (ب) عبر الطريق (أ - ب)<br />الإنجاز = الرغبة * المعرفة * القدرة<br />المعرفة<br />يسهل الحصول عليها من حضور المحاضرات - قراءة الكتب - قصص النجاح - استشارة الاختصاصيين و ذوي الخبرة.<br />القدرة<br />تحدد مدي توافر الطاقة العضلية و العقلية و الذهنية، و تؤدي إما الي اتخاذ القرار بالدخول في التجربة، أو الحاجة الي تطوير القدرات قبل الدخول في التجربة .<br />الرغبة<br />مسألة داخلية تتعلق بقوة الحافز الي الوضع الجديد، و قوة التنافر مع الوضع الحالي.<br />إذن: التغيير لا يكون إلا من الداخل، و مهما قام ذوي الخبرة بمساعدتنا فلن يحدث التغيير إلا إذا رغباه وبدأناه.<br />"إن الله لا يغير ما بقوم حتى يغيروا ما بأنفسهم."<br />الخطوات العملية للتغيير<br />- حدد أهدافك في الحياة (كيف تعبد الله).<br />- حدد مجالات التغيير و أولوياته .<br />- ثق بالفائدة المزدوجة (التغير و ثواب مجاهدة النفس).<br />- ثق في قدرتك علي إنجاز التغيير مع الاستعانة بالله .<br />- حدد مراحل للإنجاز ونقاط للمتابعة وكن صبورا.<br />- جسد لنفسك مضار الوضع الحالي.<br />- عظم في نفسك مزايا الوضع المستهدف.<br />- ابدأ فورا.<br />- حلل معوقات التغيير بعناية .<br />- احرص علي توفير بدائل مفيدة للعادات السابقة.<br />- شجع زملائك و أسرتك علي التغير معك.<br />- اقرأ قصص النجاح و تعلم منها .<br />- غير البيئة أو غير في البيئة (مصاحبة من يعينك، البعد عمن يعوقك) .<br />- كافئ نفسك علي كل نجاح.<br />وكل ذلك بحسب المصدر المذكور نصا ودون تعليق.رسالتنا | رسالة معرفية مهنية مستدامةhttp://www.blogger.com/profile/07822599935338334091noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6766699593179021639.post-61333390217065567892008-09-21T14:27:00.000+03:002009-12-07T20:04:16.735+03:00وداعـاً للإدارة .... لنـتـخـلص مـِن الإدارة <div dir="rtl" align="right">هل يريد الناس أن يُداروا ؟<br />أم إن الناس يريدون أن يُقادوا ؟<br />نتائج أغلب الدراسـات الميدانية تقول : إن الناس يريدون أن يُقادوا .<br />لـمـاذا ؟ ... وكيف ؟<br />لذلك يجب أن نتعرف على مفهوم كل من الإدارة والقيادة ، ولذلك نمهد بالقول :<br />هناك نمطان في إدارة المؤسـسات المختلفة التقليدية وغير التقليدية :<br />الأول : النمط الإداري .<br />الثاني : النمط القيادي .<br />في النمطين يقوم المديرُ بإنجاز الأعمال بواسطة الأخرين ، فالتفويض الفعال الناجح أداة محورية يحتاج اليها المديرُ وكما هو حال القائد في ذلك ، طبعاً القائد يعتمد على التفويض أكثر من المدير بكثير ، فمنْ يباشـر بنفسه إنجاز الأعمال ليس بقائد أوبمدير ، بل هو مُـنـفـِّذ أو مباشـر أو مُـجري جيد في أحسن الأحوال ، وسـيـفـشل حتماً حتى في صناعة مدراء جدد ، وغاية ما في الأمر أنه يمكن أن ينجح في إعداد بعض الكوادر التنفيذية الإجرائية الإتكالية.<br />في النمط الثاني المديرُ يركز إهتمامه على أمور منها :<br />- الستراتيجيات والقيم والسياسات العامة والكليات تاركاً التكنيكات والخطط التنفيذية والجزئيات الى أخرين .<br />- المستقبل وإسـتـشـرافـه .<br />- إعداد ستراتيجيات لإنتاج قادة وموارد لذلك المستقبل .<br />- مواجهة الأزمات والتحديات والقضايا المصيرية .<br />- التغيير والتجديد نحو الأحسن والأفضل .<br />- شحذ الهمم وإستخدام الإقناع والحوافز بدلاً من الإكراه والعقوبات لتحويل أهداف المؤسسة أوالمجموعة الى نتائج وإنجازات ملموسة ومقنعة من قبل أعضاء المؤسسة من ناحية ، والمستهدفين بواسطة المؤسسة من ناحية ثانية ( المخاطبين أو العملاء ) ، والمجتمع من ناحية ثالثة .<br />- الموازنة بين الإهتمام بالإنجاز أو الإنتاج من جهة ، و الإهتمام بالعلاقات الإنسانية من جهة ثانية.<br />ولذلك يـُقـال :<br />القائـد رجل المـسـتـقـبل والأزمات والتغيير ، وهو المسؤول عن الستراتجيات وصناعة المستقبل وقادتـه الذي لا ينسى الـحـاضـرَ ، ولا ينتظر ظهور القادة ، ولا يـسـمـح بسيادة المستقبل على الحاضر كما لا يـسـمـح بوقوع العكس ، ويعمل القائـد بقلبه وعقله معاً مـُعـتـمـِداً على الإقناع والنفوذ وقوة التأثير والحوافز والتحميس لتحويل الأهداف الستراتيجية الى إنجازات ملموسة مع تحاشي التضحية بالإنتاجية على حساب العلاقات الإنسانية أوالعكس وفي وصف ضرار بن ضمرة الكناني لأمير المؤمنين الإمام علي بن أبي طالب ( عليه السلام ) :<br />(( كان بعيد المدى ، شديد القوى ، يقول فصلا ، ويحكم عدلا ، يتفجر العلم من جوانبه ، وتنطق الحكمة من نواحيه ، يستوحش من الدنيا وزهرتها ، ويستأنس بالليل وظلمته ، كان والله غزير العبرة ، طويل الفكرة ، يقلب كفه ، ويخاطب نفسه ، يعجبه من اللباس ما قصر ، ومن الطعام ما جشب ، كان والله كأحدنا ، يدنينا إذا أتيناه ، ويجيبنا إذا سألناه ، وكان مع تقربه إلينا وقربه منا لا نكلمه هيبة له ، فإن تبسم فعن مثل اللؤلؤ المنظوم ، يعظم أهل الدين ، ويحب المساكين ، لا يطمع القوي في باطله ، ولا ييأس الضعيف من عدله .))<br />الإستيعاب – ابن عبد البر- ج3 - 1107<br />المدى : الغاية والنهاية<br />التدبير : النظر في عاقبة الأمر ، أي الى مايؤول إليه عاقبته كالتدبر.<br />في محيطنا المؤسسات التي تـُدار أكثر بكثير من تلك التي تـُقاد ، هناك إدمان قديم على النمط الإداري ، وإبتعاد متأصل عن النمط القيادي ، ولذلك وغيره يكون تقدم المؤسسات محدوداً وتكتيكياً ، ومنحصراً في مرحلة التأسيس وبداياته غالباً ، لتنتشر الصراعات وتتوالى الأزمات والنكسات فيما بعد التأسيس ، وتزداد الإنشقاقات ، فتـُصـاب بالهـِرم والشيخوخة في تدبير امورها وتسيير شؤونها وتخديم أهدافها الأساسية لأداء رسالتها وتحقيق رؤيتها ، فـتـُهـزم في المنافسات ، وتفشل في تحمل مسؤولياتها ، وليس هذا فحسب بل المؤسسات التي لا تعتمد النمط القيادي تكتب على نفسها بالفشل المحتوم في صناعة القادة للمؤسسة من جهة وللمجتمع من جهة اخرى وتسويقهم في الإتجاهين ، فلا تتمكن من الإستمرار مع التقدم المستدام ، فتفقد مبررات وجودها الميدانية وقدرتها على البقاء ، وبالتالي تعجز من التحوّل إلى مؤسسات تشاركية قيادية أورائدة تتميز بالنفوذ وقوة التأثير والقدرة العالية على الإستقطاب والإجتذاب والإستيعاب والمشاركة والتغييرالمتواصل نحو الأحسن والأفضل . فالمؤسسة التي تمطح في النجاح والتحول الى مؤسسة<br />تشاركية قائدة أورائدة في المجتمع لابدّ وأن تنتقل الى النمط القيادي ، وتجعل على رأس أولوياتها الستراتيجية مهمة صناعة القادة وإعدادهم تنقيباً ، إكتشافاً ، تدريباً ، تجريباً ، تقيماً ، تأهيلاً ، وتسويقاً ، لانه لا سبيل لإستمرار المؤسسة ونجاحها ولا سيما في مجال صناعة القادة إلا بإعتماد وتكريس النمط القيادي في إدارة الأمور، ففي ظل النمط القيادي يمكن أن يظهر وينمو المؤهلون للقيادة بإستمرار ، وبصورة طبيعية وتدريجية وفاعلة تنقذ المؤسسة والمجتمع معاً من الفراغ القيادي ، وتنتشل المشاريع الستراتيجية التي يستغرق إنجازها أكثر من جيل من البتر والإنقطاع .<br />اسـئلة للحوار :<br />لماذا تتعثر المؤسسات في صناعة وإنتاج جيل جديد من القادة ؟<br />لماذا تتعثر المؤسسات في التحول الى مؤسسة قائدة في المجتمع لتقود المؤسسات في المجتمع بإتجاه الأهداف التي تعتقد بها بدل الذوبان في تحقيق وتنفيذ تلك الأهداف بنفسها؟<br />هل لأن تطبيق النمط القيادي في العمل مهجور؟<br />إذن من الواجب ان نخطط ونعمل لنكون كأفراد ومؤسسات قادة ، وذلك بحاجة الى التعرف والتمييز بين مفهوم الإدارة والقيادة ، والتمييز بين الوظائف والأصول في الإدارة والقيادة ، ولقد تقدم بشكل موجز ذلك فيما يخص القيادة فلنتعرض للإدارة وبإيجاز :<br />ما هي الوظائف الخمس للإدارة ؟<br />ماهي الأصول العامة للإدارة ؟<br />وذلك لنتجنب ذلك ونقوم بتفويضه كي نتفرغ للقيادة أو لنبدأ برحلة الإنتقال من النمط الإداري الى القيادي في العمل فالى ذلك :<br />أولا : الوظائف الخمس للإدارة :<br />التخطيط: هذه الوظيفة الإدارية تهتم بتوقع المستقبل وتحديد أفضل السبل لإنجاز الأهداف التنظيمية.<br />التنظيم: يعرف التنظيم على أنه الوظيفة الإدارية التي تمزج الموارد البشرية والمادية من خلال تصميم هيكل أساسي للمهام والصلاحيات.<br />التوظيف: يهتم باختيار وتعيين وتدريب ووضع الشخص المناسب في المكان المناسب في المنظمة.<br />التوجيه: إرشاد وتحفيز الموظفين باتجاه أهداف المنظمة.<br />الرقابة: الوظيفة الإدارية الأخيرة هي مراقبة أداء المنظمة وتحديد ما إذا كانت حققت أهدافها أم لا.<br />مثال : أصول ((فايول)) للإدارة<br />ملاحظة : أختيارنا لأصول فايول هو من باب المثال فقط ، وهناك إنتقادات وتطويرات حديثة ، ونواقص مثل إهمال الإخلاق لأنها ليست ثوباً يمكن أن يخلعه الموظف بدخوله مجال العمل ، والحاجات الروحية ، وما الى ذلك فراجع .<br />هنري فايول (1841 – 1925) مؤلف كتاب "النظرية الكلاسيكية للإدارة"، عرّف الوظائف الأساسية الخمسة للإدارة (التخطيط، التنظيم، التوظيف، التوجيه، الرقابة). وطوّر الأصول الأساسية الأربعة عشر للإدارة والتي تتضمن كل المهام الإدارية.<br />كمشرف أو مدير، سيكون عملك عبارة عن مباشرة تنفيذ الوظائف الإدارية. أشعر أنه من المناسب تماما مراجعة الأصول الأربعة عشر للإدارة الآن. استخدام هذه الأصول الإدارية (الإشرافية) سيساعدك لتكون مشرفا أكثر فعالية وكفاءة. هذه الأصول تعرف بـ "أصول الإدارة" وهي ملائمة للتطبيق على مستويات الإدارة الدنيا والوسطى والعليا على حد سواء.<br />الأصول العامة للإدارة عند هينري فايول:<br />1- تقسيم العمل: التخصص يتيح للعاملين والمدراء كسب البراعة والضبط والدقة والتي ستزيد من جودة المخرجات. وبالتالي نحصل على فعالية أكثر في العمل بنفس الجهد المبذول.<br />2- السلطة: إن إعطاء الأوامر والصلاحيات للمنطقة الصحيحة هي جوهر السلطة. والسلطة متأصلة في الأشخاص والمناصب فلا يمكن تصورها كجزء من المسؤولية.<br />3- الفهم: تشمل الطاعة والتطبيق والقاعة والسلوك والعلامات الخارجية ذات الصلة بين صاحب العمل والموظفين. هذا العنصر مهم جدا في أي عمل، من غيره لا يمكن لأي مشروع أن ينجح، وهذا هو دور القادة.<br />4- وحدة مصدر الأوامر: يجب أن يتلقى الموظفين أوامرهم من مشرف واحد فقط. بشكل عام يعتبر وجود مشرف واحد أفضل من الازدواجية في الأوامر.<br />5- يد واحدة وخطة عمل واحدة: مشرف واحد بمجموعة من الأهداف يجب أن يدير مجموعة من الفعاليات لها نفس الأهداف.<br />6- إخضاع الاهتمامات الفردية للاهتمامات العامة: إن اهتمام فرد أو مجموعة في العمل يجب أن لا يطغى على اهتمامات المنظمة.<br />7- مكافآت الموظفين: قيمة المكافآت المدفوعة يجب أن تكون مرضية لكل من الموظفين وصاحب العمل. ومستوى الدفع يعتمد على قيمة الموظفين بالنسبة للمنظمة. وتحلل هذه القيمة لعدة عوامل مثل: تكاليف الحياة، توفر الموظفين، والظروف العامة للعمل.<br />8- الموازنة بين تقليل وزيادة الاهتمامات الفدرية: هنالك إجراءات من شأنها تقليل الاهتمامات الفردية. بينما تقوم إجراءات أخرى بزيادتها. في كل الحالات يجب الموازنة بين هذين الأمرين.<br />9- قنوات الاتصال: السلسلة الرسمية للمدراء من المستوى الأعلى للأدنى "تسمى الخطوط الرسمية للأوامر". والمدراء هم حلقات الوصل في هذه السلسلة. فعليهم الاتصال من خلال القنوات الموجودة فيها. وبالإمكان تجاوز هذه القنوات فقط عندما توجد حاجة حقيقة للمشرفين لتجاوزها وتتم الموافقة بينهم على ذلك.<br />10- الأوامر: الهدف من الأوامر هو تفادي الهدر والخسائ<br />11- العدالة: المراعاة والإنصاف يجب أن يمارسوا من قبل جميع الأشخاص في السلطة.<br />12- استقرار الموظفين: يقصد بالاستقرار بقاء الموظف في عمله وعدم نقله من عمل لآخر. ينتج عن تقليل نقل الموظفين من وظيفة لأخرى فعالية أكثر ونفقات أقل.<br />13- روح المبادرة: يجب أن يسمح للموظفين بالتعبير بحرية عن مقترحاتهم وآرائهم وأفكارهم على كافة المستويات. فالمدير القادر على إتاحة هذه الفرصة لموظفيه أفضل بكثر من المدير الغير قادر على ذلك. 14- إضفاء روح المرح للمجموعة: في الوحدات التي بها شدة: على المدراء تعزيز روح الألفة والترابط بين الموظفين ومنع أي أمر يعيق هذا التآلف</div>رسالتنا | رسالة معرفية مهنية مستدامةhttp://www.blogger.com/profile/07822599935338334091noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6766699593179021639.post-68171911997339266512008-09-21T14:23:00.004+03:002010-03-18T12:49:31.735+03:00اتخاذ القرار<div dir="rtl" align="right">الواقع أن بعض الناس يمتلكون تفوقاً داخلياً يعطيهم تأثيراً مسيطراً على أقرانهم, ويبرزهم دون مجال للغلط, نحو القيادة. هذه الظاهرة مؤكدة بقدر ما هي غامضة الأسباب ... وهي ظاهرة بين بني البشر وفي كل الظروف, وفي كل المتناقضات ... في المدرسة بين الأولاد .. في الجامعة بين الطلاب, في المصانع, في المناجم بين العمال ... وكذلك بين قادة الأمم. هناك دائماً من يستلم الراية بكل ثقة بالنفس ويتخذ موقع القيادة, ويحدد شكل التصرف العام.<br />فما هو الشيء الذي يعطي شخصاً محدداً مثل هذا التأثير والنفوذ على أقرانه؟<br />هناك فهم عام, أن القيادة جزء من الطبيعة البشرية التي تولد مع الإنسان ... وبكلمة أخرى, إما أن تولد معه أو لا .. والقائد المولود قائداً يبرز بشكل طبيعي كقائد, لأن ميزاته العقلية, والروحية وشخصيته تعطيه مثل هذا الحق المؤكد دونما سؤال.<br />كل المؤلفين والكتاب يحبون البدء بتحديد ما هي القيادة. لكن من السهل القول ما ليست عليه ... إنها بالتأكيد ليست علماً ... فالقيادة ليست على قدم المساواة مع الكيمياء أو الفيزياء مثلاً. البحث عن معرفة قابلة للمقارنة, ليست دون جدوى, لأننا نعرف الكثير عن الإدارة.<br />الجميع متفق على أن اتخاذ القرار, وحل المشاكل هي أمور من بين أسس العمل الإدارة ... واتخاذ القرارات أمر مركزي بالنسبة للإدارة. وأحد أوصاف الإدارة هي تعزيز ما يجب فعله والإشراف على تنفيذه وفي أي وضع إداري, قرار أو سلسلة قرارات يجب أن تسبق التنفيذ والنتائج, أكانت نجاحاً أم فشلاً, تتوقف على القرار بحد ذاته, وعلى دقة تنفيذه ... وهنا تكمن قدرة القيادة, أو التأثير, أو الدوافع ... دون متطلبات النجاح, هي قرارات الإدارة, وبنوعية مرتفعة.<br />اتخاذ القرار هو أحد أسس عمل الإدارة. لكنه كذلك مجال يتسبب بكثير من المتاعب. وليس السبب أنه قد يكون قراراً خاطئاً, بل أن هناك الكثير من المشاكل قد تتسببها القرارات الصحيحة. فالمدير قد يصل بسهولة إلى قرار, في خلوة مكتبة وقد لا يكون الشخص المناسب لاتخاذه ... حتى القرار باتخاذ القرار قد يكون خاطئاً. فالمشكلة لا تكمن في اتخاذ القرار, بل إيصاله لمن سيتأثر به. في الواقع كل القرارات تؤثر بالآخرين, وإذا أسيء معالجة القرار دون تفكير مسبق يكفي, أو المتابعة فالنتائج قد تكون وخيمة.<br />صانع القرار, من وجهة نظر الإدارة الكلاسيكية, يتبع ترتيباً متسلسلاً خطوة فخطوة .. وبهذا يكون عمله منطقياً .. يضع أمامه أهدافاً ليست متعارضة, ومعرفة مكتملة للمشكلة. وبجمع كل المعلومات وكل الحلول الممكنة, ويدرس كل الطرق.<br />في النظرية الإدارية, أساس الإدارة المنطقية هي اتخاذ القرار ما بين خيارات حسب النتائج التي قد تعقبها. حين يتحدث الناس عن المنطق في هذا السياق, هذا ما يعنونه عادة ... إذا كان الهدف مادياً بحتاً, لزيادة الأرباح, فالنتائج يمكن تقييمها عددياً, واتخاذ قرار بسيط. وإذا استطاع المدير الاستثمار بأمان, كمية ضخمة من المال بربح عشرة في المائة في عملية ما, واثني عشر في المائة في أخرى, فالخيار واضح ... على الأقل على أساس منطقي.<br />لكن, قد يكون من الخطأ صرف النظر عن المميزات القيادية ... ولقد اعتاد علماء الاجتماع الأكاديميين صرف النظر عن هذا, ولسببين هامين:<br />أولاً: لم يستطيعوا ابتداع الوسيلة الضرورية للتعريف العلمي عن أشياء غير ملموسة مثل النوعيات والشخصيات ... وليس من المحتمل أن يتوصلوا لهذا. لذلك, يبقي لدى عالم التاريخ ما يعلمنا إياه عن القيادة أكثر من عالم الاجتماع.<br />ثانياً: قيمة الحكم, أو التقديرات المخبئة, تدخل في هذه المسألة. فعلماء الاجتماع يميلون بشدة إلى المساواة بين البشر. ويكرهون أية فكرة تقول أن أحداً لديه (( تفوق مولود )) على الآخرين. لذلك يرفضون الاعتراف بالقيادة لزعيم واحد.<br />النوعية, الصفات, والمهارات المطلوبة في شخص القيادي, تقرر إلى حد بعيد عن طريق مطالب المواقف التي ينجح فيها أن يكون قائداً. وبالغرم من الدلائل على العكس, إلا أن نتائج الأبحاث العامة تدل على انخفاض العلاقة ما بين القيادي. مثل : العمر, الطول, الوزن, الطاقة, المظهر, والقدرة على السيطرة. بل تتجه الدراسة إلى عدم الأنانية, الاكتفاء الذاتي, والسيطرة على المشاعر.<br />مع ذلك, يوافق الجميع على أن القائد يحتاج إلى الشخصية بكل ما تعنيه الكلمة, وقد لا يكون القائد, شخصاً جميل الشكل, لكن هل التقيت يوماً قائداً تنقصه الحماسة أو الدفء أو الشخصية... شخص ما حدد يوماً الشخصية بما يفعله المرء بشخصيته وتصرفاته, وتلك النزعة الموروثة من القوة أو الضعف... طريقة أفضل للنظر إلى المسألة هي القول أن الشخصية هي جزء لا يتجزأ من نفس الإنسان, التي تبدو لنا قيمة أخلاقية ... إنها الكمية من المزايا الأخلاقية التي يحكم على أي شخص بها ... عدا عن عوامل الذكاء والقدرة, والمواهب الخاصة.<br />على المدراء الآن, الأخذ بعين الاعتبار مجموعة أوسع من العواقب المنطقية لأعمال متوقعة أكثر مما يتطرق إليه علم الإدارة النظري. فعدا عن اتخاذ القرارات على أساس منطقي, وجد أن مزيجاً من المشاعر, السلطة السياسية, تأثير الآخرين ونفوذهم, والقيم لكل متخذ قرار على حدة, له تأثيره القوي, خاصة في القطاع العام. هكذا استقر صانعوا القرار بأفضل خيار, كما تمليه الظروف, مع محاولة إيجاد توافق مضي ما بين خيارين أو أكثر.<br />هناك عامل يتناقض بشكل خاص مع التقدم الحذر, خطوة فخطوة نحو القرار ... ليس هناك ما يكفي من وقت ... لذا لا يمكن للإداري القائد جمع ما يكفي من معلومات لها صلة بالموضوع, ولا أن يقيّم تماماً كل الخيارات .. ويتوافق الإداريون على أن ليس هناك دائماً ما يكفي من وقت للتفكير.<br />عبارات مثل : تأثير الآخرين... أو سلطة السياسة, تدل على عامل أساسي أكثر من النظرة الكلاسيكية للقرار الإداري, وهو أهمية الناس ... ولسوف نبحث هذا فيما بعد, لكن من المهم الإشارة إلى أن أخذ العامل الإنساني في عين الاعتبار لا يعني بالضرورة أن الإداري يقف في وجه المنطق.<br />يمكن للتفكير المنطقي كذلك أن يختلف مع نوعية القرار بحث يبدو أنه اتخذ دون تفكير منطقي. وبالطبع, المدير العادي, يمكنه احتضان مجموعة مختلفة من الدراسات حول الإدارة .. وبعض المدراء يقضون أكثر وقتهم بعيداً عن شركاتهم, يزورون الزبائن أو يحضرون المؤتمرات والمعارض. مديروا المبيعات يقفون دائماً ضمن المجموعة. بينما آخرون يجلسون وراء طاولاتهم يتعاملون مع الأعمال المكتبية... أما المختصين بحل المشاكل أمثال مدراء العمل, ومدراء الإنتاج فهم يمرون بأيام مجزئة, الكثير من وقتهم يضعونه في حل الأزمات, وإيجاد الحلول السريعة.<br />بهذا نلاحظ أن كل المدراء, يمضون وقتاً كبيراً في المخالطة مع الآخرين, وعادة في حديث مختصر غير رسمي ... كل الدراسات تظهر أن القرارات غير المبرمجة هي نتيجة لهذا التصرف... رجال الأعمال يقومون بالكثير من المهمات بخطوات متسرعة دون وقت راحة. لكن التسرع والسطحية مخاطرة مهنية في العمل الإداري. فشبكات الاتصالات لها أهمية كبرى, أكانت عبر الهاتف أم وجهاً لوجه, مبرمجة أم غير مبرمجة, وهي مفضلة على الأعمال المكتبية. فمن طبيعة العمل أن ينزعج المتنفذون دائماً من الأعمال المبرمجة, مع ذلك فهم يحبونها ويفضلونها ... وهم بهذا ليسوا من المخططين على أساس ردات الفعل, بل هم من المتكيفين في التعامل مع المعلومات, يهتمون فقط بما هو صعب وحي.<br />لكن, هل يجب لهذا الالتزام المكتمل فكراً في العمل أن ينسب فقط للمدراء؟ هنا نلفت النظر إلى التمييز التقليدي ما بين المدراء والعمال ... بشكل عام, غني عن القول أن المدراء, أو القادة, يشعرون بتورط والتزام بالعمل لأنهم يجب أن يوظفوا عقولهم لاتخاذ قرار أو حل مشكلة... ومن المفترض أن العمال, كما هو معروف لا يشعرون بالتورط, فالصناعة مثلاً لا تستخدم سوى قوتهم الجسدية, أو براعتهم اليدوية. وهم بهذا أدوات لا عقول ... هذا التمييز العتيق الطراز, يحتاج إلى مراجعة. فهناك الكثير مما يقال حول ما تمارسه الشركات. يجب أن يشار إلى الجميع, مدراء وموظفين وعمال كفريق عمل واحد ... يرمز إلى المشاركة الإيجابية ... وسنعود إلى موضوع بناء مثل هذا الفريق لاحقاً.<br />أمامنا الآن خمسة مراحل أساسية, يجب أن تكون جزءاً لا يتجزأ من عملية اتخاذ القرار:<br />جمع الوقائع.<br />الاستشارات.<br />اتخاذ القرار.<br />إيصال القرار.<br />المتابعة.<br />فهل يتبع كل المدراء والقادة هذه المبادئ؟ ما من مدير يتخذ قراراً دون التفكير جيداً بكيفية متابعته, ولن يتخذه دون أن يعرف أنه قرار ضمن صلاحيته دون معرفة الوقائع التي يجب أن ينبني عليها القرار ... ويجب كذلك معرفة السبيل للحصول على هذه الوقائع ... هناك دائماً شخص ما من الداخل أو من الخارج, له خبرة مباشرة بقرارات مماثلة... لذا لا يجب أن يخشى المدير من أخذ مثال خبرة الآخرين... ولا أحد يجب أن يحمل نفسه معلومات لا جدوى منها. لكن ما أن يعرف المرء ماذا يريد أن يتخذه, لا يمكن أن يكون عارفاً بكل الوقائع ...إذن متى تجهّزت تماماً ... ماذا بعد؟<br />نصل إلى نقص التشاور (الاستشارات) والتي تقود عادة المواجهات مع الآخرين ممن يطالهم القرار... بعرض وجهات النظر يضمن المدير (القائد) أن لا تقف في وجه قراره أية معارضة, وفي قفزة فوق اعتبارات زملاءه يكون قد سار إلى حفرة من صنع يديه. لذا, لا يجب الرمي بمفاجأة, وأنت لست مضطراً لها ... فحتى لو لم ترَ فيها أية مشكلة, فقد يراها الآخرون... إذن الاستشارات هي عملية واقعية ونفسية في آن...<br />هناك سببان هامان جداً لاستشارة الآخرين. أولهما معرفة ما إذا كان هناك أية وقائع لم تتوفر أو فهمت خطأً فالمرء دائماً يجد أن هناك شيئاً لم يدركه أما السبب الثاني فهو نفسي, حين يتخذ المدير القائد القرار, هناك أشخاص قد لا يعجبهم, لكن القائد يريد منهم تنفيذه بحماس معقول ودون اعتراضات .. لكن قبل اتخاذ القرار فإن عليه أخذ رأيهم والإصغاء إليه.<br />التشاور يعني اسعي إلى معلومات, ونصيحة, والأخذ بعين الاعتبار مشاعر ومصالح الآخرين.. لنفترض أن مديراً يريد اتخاذ قرار يؤثر على فريق عمله.<br />فمن المنطقي أن يتشاور معهم قبل اتخاذه.. وقبل هنا هي جوهرية.. فالمسألة هنا ليست مسألة طلب المباركة للقرار الذي سبق واتخذه. ولا يمكن لأي كان أي يمتلك كل الوقائع بمفرده أو أن يكون لديه كل الأفكار عما يجب فعله, ومن غير ا، يتخذ أحد القرار على الفور, لذلك بإمكانه التفكير ملياً بالأفكار والمعلومات التي تصله عبر المشاورات وقبل أي شيء آخر, يكون بهذا يعطي نفسه فرصة لإعادة النظر بخياراته.<br />أحد المشاكل البارزة, ليست في اتخاذ القرار بل بإيصاله إلى من يتأثر به.. في الواقع كل القرارات تؤثر في الآخرين, وإذا نفذت بشكل سيئ دون تفكير مسبق وملاحقته فتسكون النتائج سيئة.<br />وبالطبع, ليست كل القرارات على ذات المستوى الأهمية. أو من النوع عينه... أولاً هناك القرارات الطارئة التي تتطلب عملاً سريعاً واضحاً, مضبوطاً, في الأزمات .. ثانياً, القرارات الروتينية ذات الطبيعة اليومية الروتينية ... لكن لا يجب السماح (( للروتين)) أن يتحول إلى عمل دون تفكير ثالثاً, هناك القابلة للنقاش ... بتلك التي تشمل التغيرات. وغني عن القول أن هذه هي القرارات التي تتطلب أكبر وقت وأكثر التحضيرات.<br />نستلخص من كل هذا:<br />المشاكل يمكن أن تبرز مع القرار الصحيح مثلها مع القرار الخاطئ.<br />لا يجب السماح للروتين أن يصبح رمزاً لعدم التفكير.<br />لا يجب اتخاذ قرار لا يستطيع متخذه أن ينفذه.<br />القرار باتخاذ القرار, قرار بحد ذاته.<br />قبل اتخاذ القرار يجب التأكد أن من حقك أن تتخذه.<br />تعلم من تجربة الآخرين.<br />لا يمكن لأحد أن يحصل على معلومات كاملة.<br />لا ترمي بمفاجأة, ليست مضطراً لها.<br />التشاور لا يعني بالضرورة أن تكون الآراء إجماعية.<br />ما أن يؤخذ القرار يجب الالتزام به.<br />لتكن لديك الشجاعة, أن لا تتخذ قراراً.<br />القرارات يجب أن تسوّق إلى من يتأثر بها.<br />الصعوبة في استخراج مهارات الناس ومواهبهم في العمل, سببها سنوات من التفكير غير الكافي حول القيادة, التواصل واتخاذ القرار, إضافة إلى الفشل في تعلم ما يجب تعلمه حول هذه الأمور... تقليدياً, عمل القائد هو حماية من حوله من الناس من مخاطر ومساوئ التغيير القاسي الممزق... لكن الإدارة العصرية تهتم بخلق وتنفيذ التغيير.<br />التغيير في الصناعة مثلاً, يعني الاندماج, الاستيلاء على الإدارة, عن طريق الشراء, التخلص من الفائض, تحويل القيم التقليدية, والخلاص من طلبات مرهقة مقبولة سلفاً. الكثير من تأثيرات كل هذا مؤلم جداً.<br />وينظر إلى المدراء كمسببين لهذا القلق والألم, بينما رسميوا اتحادات العمالية يبرزون من كل الأزمات, قادة تقليديين, يحمون من يتعرض لمثل هذه المواقف.<br />تفهم القيادة على أساس النوعية الشخصية التي يملكها شخص ما إلى درجة أكبر من أقرانه, لها صلة كبرى بالموضوع ... لكنها بعيدة عن أن تكون القصة كلها.<br />وكل ذلك بحسب المصدر المذكور نصا ودون تعليق.</div>رسالتنا | رسالة معرفية مهنية مستدامةhttp://www.blogger.com/profile/07822599935338334091noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6766699593179021639.post-90995972966063297662008-09-21T14:04:00.002+03:002010-03-18T12:53:08.538+03:00تجهيز أبنائنا لسوق العمل مسؤولية...في هذا العصر الذي نعيشه ومع تدني مستوى الأخلاق الذي نتج عن تخلينا عن وظيفة التربية وتركها للخدم... للرفاق... للفضائيات... وللشوارع... نرى أنه حتى أصحاب الأعمال والمصانع يترددون أو يرفضون توظيف شبابنا، لقد تكونت لديهم نظرة سلبية عن الشباب وإن استمر هذا فسوف تتفاقم مشكلة البطالة لدينا... لذا يجب أن نقوم بدورنا الأساسي من الآن ولا ننتظر. إن الأخلاقيات الأساسية للعمل مثل الترتيب، الانتظام، الاجتهاد، الدقة في العمل، الانتباه، اللطف في المعاملة، وضبط النفس لا تنمو هكذا عشوائيا بل تكتسب بالتعليم والتدريب... والأهم أن نظل دائما المثل الأول من خلال تصرفاتنا وحياتنا اليومية سوف أتعرض وأشرح كيفية البدء من المنزل في تطبيق إستراتيجيات تساعد على تنمية المهارات المطلوبة في سوق العمل. وأفضل ما تحصلت عليه هو ما قدمته فيكي كارونا ( المختصة في التربية الحديثة).<br />- التركيز على الجودة في العمل: أي إنتاج عمل أفضل مما هو متوقع أو مما هو مطلوب... قبل أن نبدأ بتدريب أبنائنا على الجودة في العمل نسأل أنفسنا هل نحن نمتلك هذه الصفات أم لا؟، لأن اكتساب المهارات لا ينتج عن التعليم والتدريب فقط بل عن طريق الملاحظة وتقليد الغير... خصوصا إذا كان الاحتكاك على شكل يومي مثل ما يجري مع الأم والأب... تقول فيكي إن من صفات صاحب الجودة في العمل أنه يعرف مواطن قواه وضعفه... يدرك ما يحتاجه في حياته إلى تطوير ويتخذ اللازم لذلك... يثق بجودة عمله إلى درجة أن يضع اسمه عليه دون خوف أو تردد... يمكن الوثوق دائما بأنه سيفي بما يعد به... ويقدر جودة العمل عند الآخرين ويعلمهم بذلك. يمكن تحقيق بناء ذلك في المنزل عن طريق تدريب أبنائنا على اختيار الأفضل من السلع الأساسية أو الكمالية... أن نشركهم مثلا في اتخاذ قرار شراء سلعة ما... ندعهم يضعون قائمة بالخصائص المطلوبة للمنتج... ثم نعرض عليهم عدة أنواع لهذا المنتج ونطلب منهم وضع قائمتين بالخصائص الإيجابية والخصائص السالبة لكل نوع... وبناء على النتيجة يتم شراء السلعة.<br />- الاعتماد على النفس في العمل: أي تقديم أفضل ما لدينا حين نقوم بعمل ما دون الحاجة إلى رقيب أو ملاحظ... نتأكد من التعليمات حتى لا يكون هناك سوء فهم... التركيز على العمل بدلا من مراقبة ما يفعله الآخرون... تقبل المسؤولية عن العمل بالاعتراف بالخطأ حين يحدث وعدم اللجوء إلى تقديم الأعذار... تقبل الأعمال التي توجد القابلية والاستطاعة على تنفيذها ورفض ما دون ذلك... عند عدم القدرة على القيام بعمل ما، نعترف بذلك... البحث عن الفرص لاستخدام القدرة وتنميتها...عدم ترك استهزاء أو تشكك الآخرين من تقليل العزم من الوصول إلى الهدف...إن الاستقلالية والاعتماد على النفس تحتاج إلى مبادرة ويمكن أن ندرب أبناءنا على ذلك خلال مناقشتهم عن كيفية تصرفهم في حال حدوث حالة معينة تستدعي المبادرة مثل الغياب عن المدرسة وتراكم الأعمال المدرسية... يطلب منهم أن يضعوا الخطوات التي سيتم عملها على ورقة ومن ثم مناقشتهم عن نوعية كل خطوة إن كانت تعتبر مبادرة أم لا.<br />- التفكير المبدع: من المعروف عن التفكير المبدع أنه يساعد على التعرف على المشكلة ومن ثم القدرة على حلها عن طريق وضع الاحتمالات ومعرفة تأثيرات أو نتائج كل منها... ولكي نشجع هذا النوع من التفكير يجب أن نبتعد من النقد السالب مثل هذه فكرة غير ناجحة... ليس لدينا الوقت لذلك... ماذا سيقول الناس عنا... هذه ليست مشكلتنا... لنناقشها في وقت آخر... فكرة قديمة (بلدي)، بدلا من ذلك يفضل أن نقول لهم عظيم... يعجبني ذلك... يبدو أنك تشغل عقلك بطريقة مبدعة اليوم... أنت حقا موهوب... أنت تتعلم بسرعة، إلخ.<br />- التفكير الناقد: تؤكد هنا فيكي على أهمية بناء القدرة على معرفة الفرق بين الصدق والكذب لأن ذلك سيساهم في النجاح في الحياة... لأن ما نؤمن به على أنه الحقيقة له دور مهم وحيوي على السلوكيات والقرارات التي نتخذها... فليس كل ما يقال حقيقة وليس كل ما يبدو على أنه التصرف الصحيح يكون بالفعل كذلك... والأدلة كثيرة... فأبناؤنا يتعرضون يوميا لكمية من المعلومات عن طريق الفضائيات، والإعلانات، وما يقوله أو يفعله الغير من الرفاق أو حتى ممن يعتبرونهم مثلا أعلى... فإذا لم يكن لديهم القدرة على التمييز بين الصح والخطأ... بين الحقيقة والكذب... سوف يقعون ضحية من يتلاعب بهم وقد يسوقهم إلى ما لا تحمد عقباه! لذا يجدر الانتباه لأهمية تنمية التفكير الناقد لأنه سوف يساعدهم على التحقق والتأكد واختبار المعلومة قبل تقبلها... يجب أن نهيئهم ليستطيعوا القيام بالعمليات التالية: التحليل، المشاورة، التحكيم، استخدام الأدلة والبراهين بعد التأكد من مصادرها، إخضاع المواضيع لحكم العقل قبل المشاعر. يتم تدريب أبنائنا على دوام البحث والسؤال عن مصدر كل معلومة كما تقدم لهم والأسباب والأدلة (إن احتاج الأمر)... ألا نهمل تساؤلاتهم أو نقلل من شأنها. وذلك كله يمكن أن يتم من خلال مناقشتهم خلال مشاهدة التلفاز... أو بعد قراءة خبر أو معلومة في صحيفة أو كتاب ما....أو قول أو مثال يستخدم من قبل الرفاق أو المعارف أو الأقارب.<br />- القدرة على التعامل مع المعلومات بفاعلية: إن الحصول على المعلومات مهارة كما هي القدرة على التعامل معها... نستطيع تحقيق ذلك عن طريق تنظيم الفواتير والملفات الطبية أو الأكاديمية لكل فرد من الأسرة... وعن طريق تسجيل الأحداث أو الأعمال المهمة على تقويم شهري... وهنا نستطيع إشراك الأبناء في عملية التجميع للمعلومات وترتيبها في ملفات وتسجيل الأحداث.<br />- القدرة على العمل التعاوني: سيوف يضطر أبناؤنا في المستقبل للعمل في فرق من أجل تنفيذ مشروع أو ما شابه... لذا يجب أن يكونوا مستعدين للتعامل مع الغير من دون تصادم... ويمكن أن ندربهم على ذلك من خلال إيجاد فرص للعمل الجماعي داخل الأسرة... مثل توزيع المسؤوليات والاشتراك معهم في تنظيف الحديقة أو المنزل...هنا نتأكد بأن كل فرد يقوم بدوره.... ولا نضغط عليهم لتنفيذ العمل على الطريقة التي نرغب بها فربما لديهم طرقهم الخاصة في تنفيذ العمل.... ألا نهمل الإصغاء لآرائهم ورغباتهم واهتماماتهم قبل اتخاذ أي قرار... ونتقبل المسؤولية في حال حدوث خطأ ما خلال التنفيذ أو اتخاذ القرارات... ألا ننقطع عن تقديم كلمات الثناء والتشجيع... والأهم من ذلك كله ألا نخلف بالوعد مثل أخذهم إلى السوق أو المنتزه في حال أدوا العمل كما يجب.<br />- القدرة على الاتصال الصحيح: عند إرسال أي رسالة هنالك مرسل... رسالة... طريقة التوصيل... ومستقبل. أي خلل في أي من المكونات قد يؤدي إلى سوء فهم أو عدم القدرة على أداء العمل المطلوب. هذا ما يجب أن يدفعنا إذا إلى التأكد من أن أبناءنا لديهم القدرة على التواصل مثل الإصغاء الصحيح... التنبه لنبرات الصوت حين الحديث... التنبه لحركات الجسم وما قد يرسل عن طريقها... عدم الاسترسال في الحديث وإعطاء الغير فرصة للتحدث... ويمكن تدريب أبنائنا على كل ذلك من خلال سلوكياتنا نحن حين نتحدث معهم أو مع الغير.<br />- القدرة على القيادة بفاعلية: وهذه النقطة مهمة جدا... فبالرغم من أحلامنا وتأملاتنا بالنسبة لأبنائنا بأن يصبحوا من القادة المميزين نصطدم بأن ليس كل الأبناء متشابهين... فمنهم من لديه القدرة على القيادة ومنهم من نجده يفضل التبعية... ما يهمنا هنا ألا يتبع أبناؤنا من سيغرر بهم وقد يقودهم إلى التهلكة... أو من لا يصلح أن يكون قائدا فينتج عن ذلك فشلهم في المشروع الذي يعملون عليه... لنقلل من إمكانية حدوث ذلك يجب أن نساعدهم على معرفة مقومات القائد من خلال سلوكياتنا في المنزل كأم أو كأب... فمثلا حين نتخذ القرارات يجب أن نتأكد من أننا لم نغفل احتياجات ورغبات باقي أفراد الأسرة... التأكد بأن الجميع لديهم فكرة واضحة عن القيم والآراء الشخصية لرب الأسرة... التصرف حسب القيم التي نطالب الغير بالالتزام بها... فمثلا لا نرمي الأوراق والعلب الفارغة من السيارة ونحن ندعي النظافة... أن نكون دائما على استعداد للإصغاء إليهم... أن نقوم على خدمة مصالحهم... أن يكون لدينا خط سير واضح للأسرة مبني على الأهداف القريبة والبعيدة المدى، التي يجب أن تكون واضحة، قد تمت مناقشتها مع بقية أفراد الأسرة. من خلال قيامنا بذلك نعرفهم على صفات القائد الناجح الذي يضع مصلحة المجموعة قبل مصلحته الشخصية.<br />- تنظيم الوقت: إننا نحن من يتحكم بالوقت ويجب ألا ندع الوقت يتحكم بنا... وعليه وجب علينا تدريب الأبناء على تنظيم وقتهم والاستفادة منه قبل دخولهم المدرسة وقبل دخولهم معترك الحياة. يمكن فعل ذلك عن طريق تنظيم الأولويات كأسرة... أي ما يجب عمله أولا... ألا ندعهم يشاهدوننا ونحن دائما على عجلة من أمرنا كأنه ليس لدينا وقت لعمل أي شيء... ألا نقبل أعمالا إضافية نعلم مسبقا أنها سوف تتسبب بالضغط علينا وبالتالي لن نستطيع تنفيذها في الوقت المحدد... أن نخصص لكل شيء وقتا ونتأكد من تنفيذه... هل هذا صعب؟ بالتأكيد لا... بقليل من التخطيط والإرادة والمثابرة يمكن تنظيم الوقت.<br />- تقويم الذات: أي قدرة الفرد على معرفة إمكانياته ومعرفة النواحي التي تحتاج إلى تطوير وتنمية... في مرحلة الطفولة المبكرة لا يستطيع أبناؤنا القيام بذلك... فمعرفتهم عن أنفسهم تأتي من الخارج... من الأم... من الأب... من المدرسة... فلو قيل لهم إنهم غير قادرين... أو غير أكفاء فهذا ما سوف يؤمنون بأنه الحقيقة. لن يستطيعوا تقييم أنفسهم قبل التاسعة من عمرهم تقريبا... لأنهم بالأساس غير قادرين قبل ذلك على تعريف أحاسيسهم وشعورهم... لكن منذ التاسعة يمكن سؤالهم عما يشعرون به... هل هو إحباط، قلق، ارتباك، تشوش... متى بدأ الطفل بتعريف شعوره يستطيع أن يبدأ بتقويم نفسه... مثل التعرف على مستوى قدراته... التعرف على العقبات... ومن ثم وضع الخطط والحلول للتغلب عليها. كيف ندربهم؟ نبدأ بتشجيعهم على وضع ملف لأعمالهم المدرسية ومساعدتهم على تقييم ما جاء به على فترات متباعدة... نحدد لهم يوما حيث يقومون بعرض أعمالهم وما توصلوا إليه من تقدم... وهذا ما سيشعرهم أيضا بفخر ويساهم في توصيل مدى اهتمام باقي أفراد الأسرة بتقدمهم الدراسي ومستوى إنتاجيتهم لو أننا نجحنا في تهيئة أبنائنا للعمل بمستوى تعليمي متوسط أفضل من أن يكونوا بمستوى تعليمي عالٍ لكنهم غير جاهزين للعمل... فماذا يفيد الفرد علمه إن لم يكن مستعدا لتفعيله واستخدامه من أجل مستقبله العملي أو الوظيفي؟ نهمل هذا الجانب الأساسي من تنشئة أبنائنا ثم نشتكي من عدم تجاوبهم معنا حين نطلب منهم المساعدة! مستقبل أبنائنا... مستقبل بلدنا... أمانة في أعناقنا فلنكن قدر المسؤولية. وكل ذلك بحسب رأي الكاتبة في المصدر المذكور نصا ودون تعليق.رسالتنا | رسالة معرفية مهنية مستدامةhttp://www.blogger.com/profile/07822599935338334091noreply@blogger.com0